Work with Anthony P. Sheehan/Travailler avec Anthony P. Sheehan

Le but de cette page

Ce n'est un secret pour personne qu'il devient de plus en plus difficile d'attirer et de retenir les meilleurs talents numériques. Le nombre d'opportunités, combiné à la relative facilité de mobilité des talents dans la fonction publique, se traduit par des postes vacants dans tous les ministères et organismes, et mon équipe ne fait pas exception.

J'ai créé cette page pour tenter d'aborder le problème de manière créative et maintenir une liste permanente des postes ouverts dans mon organisation au sein du Service administratif des tribunaux (CAS).

Plus important encore, cette page vous fournit des informations supplémentaires sur la Division des services d'information et de technologie (DSIT) et sur mon style de gestion, afin de vous aider à déterminer si travailler avec nous est la bonne solution pour vous !

Plus d'information sur moi et comment c'est travailler avec nous

Après plus de 10 ans dans le secteur privé, notamment en tant que producteur dans l'industrie du jeu vidéo (Ubisoft), j'ai rejoint la fonction publique en 2014. Depuis, je m'efforce d'apporter des approches modernes au GC pour aider à fournir de meilleurs services plus rapidement aux Canadiens. J'ai publié un article en 2017 sur ce sujet, qui a fait la page couverture du magazine Canadian Government Executive. J'ai été nommé directeur principal de l'information du SATJ en juillet 2022.

Avant cela, j'ai travaillé en tant que directeur général de la direction de la transformation, de la stratégie et des résultats à Transports Canada. Avant de rejoindre Transports Canada en 2019, j'étais le directeur principal de la prestation numérique et l'un des leaders qui pilotent le processus d'approvisionnement agile innovant ProGen RH à la paie. Je détiens un diplôme de premier cycle de l'Université de Sherbrooke, un MBA exécutif de l'École de gestion Telfer et j'essaie de m'améliorer continuellement en tant que fonctionnaire et leader.

Dans cette optique, j'ai récemment participé à la Conférence canadienne du Gouverneur général sur le leadership et au programme Senior Managers in Government de la Harvard Kennedy School. Je suis également bénévole pour la prévention du suicide et j'ai cofondé le Gatineau Ottawa Agile Tour, en plus de co-lancer et de vendre la startup alagarderie.ca. Originaire de la ville de Québec, je vis à Aylmer avec ma femme et mes deux jeunes garçons.

Vous pouvez en savoir plus sur moi via LinkedIn.

Style de leadership

Nous avons une équipe formidable ! Je crois qu'une organisation très performante est composée de personnes talentueuses où les membres de l'équipe se soutiennent mutuellement, se font confiance et se tiennent mutuellement responsables - à peu près ce qui se passe ici. Dans notre équipe, nous avons une mentalité "Work Hard & Play Hard", ce qui fait que faire partie de notre équipe est amusant et gratifiant. C'est pourquoi nous embauchons sur la base des compétences et du potentiel, ainsi que sur la base du caractère, des comportements et de la compatibilité mutuelle. Pour nous, la manière dont vous obtenez des résultats est tout aussi importante que les résultats que vous obtenez.

Je crois aux équipes multifonctionnelles autonomes, soutenues par une prise de décision claire. J'ai beaucoup aimé certains des concepts du livre Principles de Ray Dalio, notamment les notions de vérité radicale et de transparence radicale. Lorsque vous avez une culture de partage ouvert de l'information et de discussions ouvertes et respectueuses, vous obtenez des perspectives plus diverses, une plus grande adhésion et, en fin de compte, de meilleurs résultats plus rapidement.

Je crois également en une hiérarchie claire dans la prise de décision. Cela ne signifie pas que la personne la plus haut placée a toujours raison, mais au bout du compte, elle est responsable de la décision et du résultat - et devrait donc avoir le pouvoir de décision. Dans de nombreux cas, le leader suivra et devra suivre les recommandations de l'équipe (et des experts). C'est ce que Ray appelle la "crédibilité" - ce qui n'est pas la même chose que le pouvoir de décision. Je pense que ce modèle offre un bon équilibre entre la responsabilisation des équipes, des discussions de qualité et dignes de confiance et une prise de décision claire, alignée sur les objectifs et la vision.

Nos dirigeants sont également très fiers de responsabiliser nos équipes et de travailler en étroite collaboration avec les membres de l'équipe pour soutenir leur développement de carrière. L'un des meilleurs témoignages de notre réussite est lorsqu'un de nos employés obtient une promotion, que ce soit au sein de notre organisation ou au-delà.

Équilibre entre vie professionnelle et vie privée

Je crois que les résultats sont plus importants que les produits et que les employés fatigués et stressés ne sont pas productifs. La vie ne se résume pas au travail et, en fin de compte, une main-d'œuvre heureuse, engagée et compétente est celle qui servira le mieux les Canadiens.

Je crois également que les emplois dans le GC sont de bons emplois qui offrent la possibilité de contribuer à l'amélioration de la qualité de vie de tous les Canadiens - c'est assez extraordinaire ! Nous devons également garder à l'esprit que nos salaires sont payés à partir des impôts que nous percevons auprès des citoyens et des entreprises. Cela s'accompagne de la responsabilité de développer une main-d'œuvre hautement performante qui assure une bonne gouvernance et un bon service aux Canadiens, et qui incarne les valeurs de la fonction publique. Alors oui, nous avons des échéances, je demande des comptes à mon équipe, je m'assure que leur performance est conforme aux attentes et nous discutons lorsque nous ne sommes pas à la hauteur pour trouver des moyens de faire mieux. Je fais cela parce que c'est mon travail et que nous le devons aux Canadiens.

C'est dans ce contexte intéressant que j'essaie de trouver le bon équilibre entre le travail et les loisirs et, oui, le bon équilibre - ou l'intégration - du travail et de la vie est important pour moi sur le plan personnel et professionnel.

Des conditions de travail flexibles

J'ai commencé ma carrière dans le secteur privé et, jusqu'à mon entrée dans la fonction publique, j'ai toujours géré des équipes dispersées et asynchrones. J'ai grandi dans une culture où les résultats de votre travail sont beaucoup plus importants que le moment et le lieu où vous travaillez. Nous essayons d'engager les meilleurs dans nos équipes. En retour, nous faisons confiance à nos équipes pour faire ce qu'elles font le mieux. Cela signifie qu'elles peuvent - dans le cadre des conditions et des règles applicables - décider où et quand elles travaillent, tant que cela n'introduit pas de risques et n'a pas d'impact négatif sur la productivité de l'équipe et les niveaux de service. Compte tenu de la nature des tâches, à quelques exceptions près, la plupart des rôles au sein de mon équipe peuvent être remplis et exécutés depuis n'importe quel endroit au Canada - là où il y a une bonne connexion Internet :-).

Notre environnement de travail

Travailler pour le gouvernement du Canada (GC)

Travailler pour le GC est gratifiant et enrichissant ! Consultez les 10 principales raisons de se joindre à la fonction publique du Canada.

Travailler au Service administratif des tribunaux judiciaires (SATJ)

Le SATJ est un endroit où il fait bon travailler ! L'organisation joue un rôle majeur dans la démocratie canadienne.

Les quatre cours fédérales desservies par le SATJ sont des cours supérieures d'archives établies par le Parlement pour assurer une meilleure administration des lois du Canada. Elles ont compétence sur un large éventail de questions, notamment l'immigration et la protection des réfugiés, la propriété intellectuelle, l'application de l'impôt sur le revenu et d'autres lois liées aux revenus, ainsi que sur des questions relatives aux revendications autochtones, à l'évaluation environnementale et à la sécurité nationale. En tant qu'organismes indépendants, les tribunaux jouent un rôle essentiel dans le processus démocratique du Canada et constituent une grande partie de la troisième branche du gouvernement, le pouvoir judiciaire.

Voici un organigramme de haut niveau pour mieux comprendre l'organisation du SATJ.

Travailler au sein de la Division des services d'information et de technologie (DSIT) du SATJ

En tant que chef de l'information, j'ai le plaisir de faire partie du comité exécutif du TAS et de rendre compte directement à l'administrateur général - l'administrateur en chef.

À ce titre, je dirige la Division des services d'information et de technologie (DSIT). La DSTI est chargée de fournir des services, des données et des solutions de gestion numérique pour soutenir le mandat de la CAS.

Travailler dans une petite organisation présente de nombreux avantages. Les choses bougent vite et les membres de l'équipe ont l'occasion de contribuer à de nombreux dossiers et d'avoir un impact direct sur le soutien aux tribunaux.

Travailler au sein de la communauté #GCDigital

Sous la direction de la dirigeante principale de l'information du GC, Catherine Luelo, travailler dans la famille #GCDigital est assez excitant, apprenez-en plus ici !

Vers où nous nous dirigeons

Context environmental

Comme décrit dans le rapport Point de non-retour: Rapport du groupe de travail de l'ABC sur les enjeux juridiques liés à la COVID-19:

L'arrivée précipitée de la nouvelle pandémie de coronavirus connue sous le nom de COVID-19 en mars 2020 a mis en évidence l'urgence de créer un système de justice accessible, moderne et axé sur l'utilisateur. La pandémie a obligé tous les acteurs du système judiciaire à s'adapter à un nouvel environnement. Elle a accéléré l'adoption de différentes mesures et technologies pour rendre la justice à distance. Elle a également dissipé l'idée que la justice (et la profession juridique) était en quelque sorte noblement éloignée de la quatrième révolution industrielle. Ces changements rapides et importants se produisent dans un contexte difficile : la confiance du public dans le système judiciaire est fragilisée par la conviction que l'accès à la justice est hors de portée de la plupart des individus, par un nombre croissant d'autoreprésentants, voire par des individus qui s'abstiennent complètement de chercher à obtenir justice - les coûts étant jugés prohibitifs ou disproportionnés par rapport à la valeur réelle du résultat recherché.

Pour s'assurer de " ne pas revenir en arrière ", le TAS a entrepris un voyage de transformation numérique afin d'améliorer les expériences de service à la clientèle, les opérations gouvernementales et l'accès à la justice.

En bref, nous transformons la DSTI et le SAT pour mieux répondre à ces deux objectifs :

Les 4 priorités stratégiques du SATJ

Le plan ministériel 2022-23 du SAT comprend quatre priorités stratégiques :

TRIBUNAUX NUMÉRIQUES ET AUDIENCES VIRTUELLES - Fournir des solutions en matière de technologie de l'information qui permettent de gérer efficacement les affaires des tribunaux, d'offrir un libre-service aux plaideurs et d'améliorer l'accès à la justice.
INSTALLATIONS ET SALLES DE COUR NATIONALES - Fournir des installations modernes, équipées, accessibles et sécurisées aux tribunaux fédéraux dans tout le Canada.
NOTRE EFFECTIF - Attirer, conserver et développer un effectif hautement qualifié, diversifié et engagé. Optimiser notre environnement de travail et renforcer l'excellence de la gestion.
EXCELLENCE DU SERVICE - Fournir des services cohérents, de qualité et rapides axés sur le client. Moderniser nos pratiques, processus et outils et intégrer de nouvelles solutions commerciales et technologiques.

Comme vous pouvez le constater dans la description ci-dessus, la DSTI joue un rôle essentiel pour aider le SAE à réaliser ses priorités stratégiques.

L'Ambition numérique du Canada 2022

Pour réaliser au mieux la transformation numérique du SAT, la DSTI suit les directives énoncées dans le document Ambition numérique 2022 du Canada, qui comprend les quatre thèmes stratégiques suivants :

Excellence dans la technologie et les opérations : maximiser l'efficacité et l'assurance de la valeur des investissements technologiques dans l'ensemble du gouvernement.
Services et programmes numériques axés sur les données : favoriser l'amélioration pangouvernementale des services aux clients et aux employés, des données et de l'intégration interorganismes.
Stratégie et politique numériques prêtes à l'emploi : définir une stratégie, une politique et des orientations qui permettent des opérations sûres, sécurisées, fiables et respectueuses de la vie privée.
Évolution structurelle du financement, des talents et de la culture : plaider pour des changements de politique et de gouvernance qui donnent la priorité et libèrent la pleine valeur de l'investissement numérique.