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Études de cas sur la partipation citoyenne

2020-03-13T14:59:53Z

Zaria.channer:

[[EN: Public Engagement Case Studies]]

===Aperçu===
L’Équipe des Consultations de la Participation du public au Bureau du Conseil privé est ravie de partager le premier cycle des études de cas sur la participation du public. Durant l’année 2018, des entrevues ont été menées avec des analystes de politiques, conseillers en consultation et en participation, équipes des communications, développeurs et gestionnaires qui ont participé dans la planification et la livraison des consultations reliées aux grandes initiatives de politiques.

Les entrevues étaient semi-structurées, permettant que les conversations coulent librement. Les études de cas reflètent l’objet, les buts et la portée de la consultation. Elles examinent les considérations de processus, en incluant les méthodes, les outils et l’analyse des données, en plus de la gouvernance et de la prise de décisions, les succès, les défis, et les conclusions complètes.

Le but de ces études de cas est de montrer la participation du public au gouvernement du Canada, de partager les leçons retenues et d’illustrer le processus décisionnel emprunté par les responsables lors de grands projets. Nous avons choisi le format des études de cas afin que les leçons clés restent liées au contexte dans lequel elles ont eu lieu. Nous espérons qu’en partageant ces études de cas, les lecteurs auront la capacité de mieux comprendre les considérations diverses et les complexités associées à la réalisation des initiatives de participation du public.

Si vous avez des questions ou commentaires, vous pouvez nous contacter à [mailto:consultation@pco-bcp.gc.ca consultation@pco-bcp.gc.ca]

====Participedia====
Vous pouvez également consulter ces études de cas dans [https://participedia.net/?selectedCategory=case&collections=gov_of_canada| la collection du Gouvernement du Canada sur le site Participedia]. Participedia est une organisation qui favorise la documentation d’études de cas internationales sur la participation. Ainsi, nous pouvons joindre un public mondial, et les fonctionnaires canadiens peuvent consulter des centaines de cas et de méthodes.

===Impliquez-vous===
IntéresséE à partager votre étude de cas en participation du public? Nous cherchons toujours à élargir nos connaissances sur la bonne participation du public. Nous vous encourageons à documenter les exemples dans le contexte canadien ou dans d’autres juridictions sur GCWiki. Nous avons créé un [[modele pour les etudes de cas en participation du public | modèle bilingue pour la cohérence]] et nous vous encourageons à y ajouter vos études de cas.

==Comment ajouter votre étude de cas==
#Cherchez une nouvelle page, en entrant le titre de votre étude de cas dans l’engin de recherche en haut à droite dans GCWiki.
#Cliquez sur Créer la page "Le titre de votre page" dans ce wiki!
#Copiez-collez le [[modele pour les etudes de cas en participation du public | modèle pour les études de cas en participation du public]] dans une nouvelle page.
#Entrez les détails de votre étude de cas en français dans une page et en anglais sur l’autre.
#Liez vos études de cas en français et en anglais en utilisant du texte wiki.
#Téléversez tout document que vous pourriez avoir en utilisant le téléversement de fichiers dans le menu à gauche dans GCWiki.
#Ajoutez un lien vers votre étude de cas dans cette page. Nous vous invitons à [https://participedia.net/case/new| publier votre étude de cas sur Participedia], en l'étiquetant comme partie de la [https://participedia.net/?selectedCategory=case&collections=gov_of_canada| collection du Gouvernement de Canada].




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|[[File:Nutrition north.jpg|border|500x130px|none|link= Étude de cas: Nutrition Nord Canada|Nutrition Nord Canada|]]
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|[[File:Environmental-assessment 4 by 3.jpg|border|500x130px|none|link=Étude de cas: Examen des processus d'évaluation environnementale|Examen des processus d'évaluation environnementale]]
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|[[File:Housingstrategy 4 by 3.jpg|border|500x130px|none|link= Étude de cas: Stratégie nationale sur le logement|Stratégie nationale sur le logement]]
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|[[File:International Assistance Review Icon 4 by 3.jpg|border|500x130px|none|link= Étude de cas: Examen de l'aide internationale|Examen de l'aide internationale]]
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|[[File:aquaculture.jpg|border|500x130px|none|link= Étude de cas: La voie à suivre en matière d’aquaculture |La voie à suivre en matière d'aquaculture]]
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Public Engagement Case Studies

2020-03-13T14:47:33Z

Zaria.channer:

[[FR: Études de cas sur la partipation citoyenne]]

===Background===
The Consultations and Public Engagement Team of the Privy Council Office of Canada is pleased to share the first round of Public Engagement case studies. Over the course of 2018, interviews were conducted with policy analysts, public engagement advisers, communications teams, developers, and managers who were involved with the planning and execution of a consultation linked to a major policy initiative.

The interviews were semi structured, to allow conversations to flow-freely. The case studies capture the purpose, objectives and scope of a consultation; they look at process considerations, including methods, tools and analysis, as well as governance and decision making, successes, challenges, and overall outcomes.

The goal of these case studies is to showcase Government of Canada public engagement, share lessons learned, and illustrate the decision making process that practitioners of public engagement make when undertaking these large-scale projects. We selected the format of case studies so that key learnings remain connected to the context in which they took place. We hope that in sharing these case studies, readers will better understand the diverse considerations and complexities of public engagement.

If you have any questions or comments, please connect with us at [mailto:consultation@pco-bcp.gc.ca consultation@pco-bcp.gc.ca]

====Participedia====
You can also view these case studies in the [https://participedia.net/?selectedCategory=case&collections=gov_of_canada| Government of Canada collection on Participedia]. Participedia is an organization that supports the documentation of international case studies on engagement. By placing the case studies on this platform, we are reaching a global audience, and Canadian public servants can explore hundreds of cases and methods.

===Get involved===
Interested in sharing your own Public Engagement case studies? We're always looking to expand our knowledge of good public engagement, we encourage you to document examples from the Canadian context or other jurisdictions on GCWiki. We've created a [[Public Engagement Case studies template | bilingual template for consistency]] and encourage you to add your own case studies.

==How to add your own Case study==
#Search for a new page, by entering your case study title into the main search at the top right of GCwiki.
#Click Create the page "Your page title" on this wiki! to create a new page.
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#Enter your case study details in English on one page and in French on another page.
#Link your case studies in English and French using wiki text.
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Public Engagement Case Studies

2020-03-13T14:44:32Z

Zaria.channer:

[[FR: Études de cas sur la partipation citoyenne]]

===Background===
The Consultations and Public Engagement Team of the Privy Council Office of Canada is pleased to share the first round of Public Engagement case studies. Over the course of 2018, interviews were conducted with policy analysts, public engagement advisers, communications teams, developers, and managers who were involved with the planning and execution of a consultation linked to a major policy initiative.

The interviews were semi structured, to allow conversations to flow-freely. The case studies capture the purpose, objectives and scope of a consultation; they look at process considerations, including methods, tools and analysis, as well as governance and decision making, successes, challenges, and overall outcomes.

The goal of these case studies is to showcase Government of Canada public engagement, share lessons learned, and illustrate the decision making process that practitioners of public engagement make when undertaking these large-scale projects. We selected the format of case studies so that key learnings remain connected to the context in which they took place. We hope that in sharing these case studies, readers will better understand the diverse considerations and complexities of public engagement.

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====Participedia====
You can also view these case studies in the [https://participedia.net/?selectedCategory=case&collections=gov_of_canada| Government of Canada collection on Participedia]. Participedia is an organization that supports the documentation of international case studies on engagement. By placing the case studies on this platform, we are reaching a global audience, and Canadian public servants can explore hundreds of cases and methods.

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Études de cas sur la partipation citoyenne

2020-03-13T14:32:51Z

Zaria.channer:

[[EN: Public Engagement Case Studies]]

===Aperçu===
L’Équipe des Consultations de la Participation du public au Bureau du Conseil privé est ravie de partager le premier cycle des études de cas sur la participation du public. Durant l’année 2018, des entrevues ont été menées avec des analystes de politiques, conseillers en consultation et en participation, équipes des communications, développeurs et gestionnaires qui ont participé dans la planification et la livraison des consultations reliées aux grandes initiatives de politiques.

Les entrevues étaient semi-structurées, permettant que les conversations coulent librement. Les études de cas reflètent l’objet, les buts et la portée de la consultation. Elles examinent les considérations de processus, en incluant les méthodes, les outils et l’analyse des données, en plus de la gouvernance et de la prise de décisions, les succès, les défis, et les conclusions complètes.

Le but de ces études de cas est de montrer la participation du public au gouvernement du Canada, de partager les leçons retenues et d’illustrer le processus décisionnel emprunté par les responsables lors de grands projets. Nous avons choisi le format des études de cas afin que les leçons clés restent liées au contexte dans lequel elles ont eu lieu. Nous espérons qu’en partageant ces études de cas, les lecteurs auront la capacité de mieux comprendre les considérations diverses et les complexités associées à la réalisation des initiatives de participation du public.

Si vous avez des questions ou commentaires, vous pouvez nous contacter à [mailto:consultation@pco-bcp.gc.ca consultation@pco-bcp.gc.ca]

===Impliquez-vous===
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==Comment ajouter votre étude de cas==
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#Cliquez sur Créer la page "Le titre de votre page" dans ce wiki!
#Copiez-collez le [[modele pour les etudes de cas en participation du public | modèle pour les études de cas en participation du public]] dans une nouvelle page.
#Entrez les détails de votre étude de cas en français dans une page et en anglais sur l’autre.
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Public Engagement Case Studies

2020-03-13T14:32:22Z

Zaria.channer:

[[FR: Études de cas sur la partipation citoyenne]]

===Background===
The Consultations and Public Engagement Team of the Privy Council Office of Canada is pleased to share the first round of Public Engagement case studies. Over the course of 2018, interviews were conducted with policy analysts, public engagement advisers, communications teams, developers, and managers who were involved with the planning and execution of a consultation linked to a major policy initiative.

The interviews were semi structured, to allow conversations to flow-freely. The case studies capture the purpose, objectives and scope of a consultation; they look at process considerations, including methods, tools and analysis, as well as governance and decision making, successes, challenges, and overall outcomes.

The goal of these case studies is to showcase Government of Canada public engagement, share lessons learned, and illustrate the decision making process that practitioners of public engagement make when undertaking these large-scale projects. We selected the format of case studies so that key learnings remain connected to the context in which they took place. We hope that in sharing these case studies, readers will better understand the diverse considerations and complexities of public engagement.

If you have any questions or comments, please connect with us at [mailto:consultation@pco-bcp.gc.ca consultation@pco-bcp.gc.ca]

===Get involved===
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==How to add your own Case study==
#Search for a new page, by entering your case study title into the main search at the top right of GCwiki.
#Click Create the page "Your page title" on this wiki! to create a new page.
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| width="100" |'''Nutrition North Canada'''
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Étude de cas: Nutrition Nord Canada

2020-02-28T21:09:21Z

Zaria.channer:

[[EN:Case study: Nutrition North Canada]]

< [[Études de cas sur la partipation citoyenne]]

===Aperçu===
En mai 2016, Nutrition Nord Canada (NNC) a entrepris une consultation extensive avec le public. L’objectif était de sonder l’opinion des habitants du Nord, des organisations autochtones et d’autres acteurs clés sur la façon d’améliorer la transparence, le rapport coût-efficacité et l’adaptation à la culture du programme, notamment dans les communautés auxquelles sont destinés ses services. Ce processus de mobilisation a été conçu pour offrir aux peuples du Nord de nombreuses occasions de donner leur opinion, y compris par des rencontres en personne dans les collectivités, des entrevues avec les parties prenantes, la présentation de mémoires et des sondages de suivi. Dans l’ensemble, plus de 3 500 commentaires ont été soumis, et les résultats ont été publiés dans le rapport « Ce que nous avons entendu ». L’approche adoptée s’inscrivait dans les efforts de réconciliation du gouvernement fédéral, en reconnaissant et respectant le caractère unique des collectivités du Nord sur les plans culturel, linguistique et économique.

__TOC__
===Contexte===
====Introduction====
Pour les collectivités isolées du Nord, le coût élevé de la nourriture est un problème urgent et persistant. En raison des infrastructures limitées, des grandes distances et du climat extrême, le coût de la vie et des affaires dans le Nord est jusqu’à dix fois plus élevé qu’ailleurs au Canada. L’ancien programme Aliments-poste a été remplacé par NNC, un programme du gouvernement du Canada lancé en avril 2011 et qui vise à subventionner le commerce de détail des aliments pour aider à faire en sorte que les plus de 103 000 personnes qui habitent dans les 117 collectivités isolées puissent avoir plus facilement accès à des aliments nutritifs. En tant que programme national à application générale, il dessert tous les résidents des collectivités isolées des six provinces et des trois territoires, ce qui comprend les Inuits, les membres des Premières Nations, les Métis et les autres résidents du Nord.

====Pourquoi mobiliser les citoyens?====
Les consultations sur NNC portaient sur les thèmes suivants : la durabilité et le rapport coût-efficacité du programme, ses capacités et son efficacité, l’équité et l’uniformité, la transparence, les communications et l’innovation.

===Déroulement===
====Qui a-t-on consulté?====
Ce processus visait à consulter les résidents des collectivités isolées du Nord, en particulier les peuples autochtones et les groupes communautaires, les gouvernements provinciaux et territoriaux et les administrations municipales ainsi que les détaillants et les fournisseurs enregistrés. D’autres parties et experts concernés dans des secteurs comme la sécurité alimentaire, les transports et les infrastructures dans le Nord ont aussi été consultés.

====Méthodologie====
Afin d’accroître la transparence et l’ouverture, le Ministère a confié à un tiers le mandat de mener un processus de mobilisation indépendant en son nom. Les participants ont eu l’occasion de soumettre leurs idées sur le processus en soi pour s’assurer qu’il génère un vaste éventail d’observations, qu’elles s’inscrivent ou non dans la portée actuelle de NNC. Même si le processus de mobilisation était fondé sur une approche structurée, il pouvait également être adapté de façon à accueillir un vaste éventail d’observations. Tous les moyens raisonnables ont été pris pour que les séances soient accessibles au plus grand nombre de participants possible, puisqu’il s’agissait là d’une priorité.

===Buts et objectifs (politique)===
La mobilisation de NNC visait principalement 1) à savoir comment le programme peut être amélioré pour accroître sa transparence, améliorer la reddition de comptes et en faire un programme plus approprié sur le plan culturel, et 2) à assurer la durabilité financière du programme à long terme s’il venait à être mis à jour et élargi (c. à¬ d. ajustement des taux de contribution ou de la liste des aliments admissibles, ou application de taux saisonniers pour les aliments).

===Méthodes===
NNC a choisi de surtout tenir des visites dans les collectivités et des réunions en personne dans un sous ensemble de collectivités isolées du Nord. Comme NNC dessert des collectivités du Nord pour lesquelles l’accès et les infrastructures sont limités, cette approche a permis aux participants de faire directement part à ses représentants contractés de leurs observations sur le programme. Pour compléter cette approche, des sondages ont été envoyés par la poste aux détaillants et aux bureaux des administrations locales des collectivités isolées pour obtenir d’autres observations. Pour rejoindre les intervenants qui n’étaient pas installés dans les collectivités visitées, des consultants ont effectué d’autres entrevues (par téléphone et en personne) et les ont invités à soumettre leurs observations par courriel ou par la poste. Tout au long du processus de mobilisation, des résumés des réunions menées dans les collectivités étaient affichés sur le site Web de NNC. Une fois le processus terminé, un rapport sommatif « Ce que nous avons entendu » a été affiché sur ce site Web. Enfin, des copies papier du rapport ont été distribuées aux administrations locales des collectivités où les réunions publiques ont été tenues, pour y communiquer les résultats, une fois que ceux ci ont été évalués.

Méthodes
* Réunions publiques communautaires. Au nombre des participants à ces activités figurent les dirigeants des collectivités, des agents de la santé et des résidents des collectivités isolées du Nord.
* Sondages. Un sondage en ligne était disponible sur le site Web de NNC, et toutes les collectivités isolées du Nord pouvaient également obtenir des copies papier du sondage.
* Entrevues. Des entrevues en personne et par téléphone ont été menées, entre autres auprès de représentants de transporteurs aériens, de gouvernements et d’organisations autochtones.
* Mémoires. Les gouvernements, les organisations et les personnes ont présenté des mémoires sur le programme.
* Médias sociaux. Les Canadiens étaient invités à participer à la discussion en publiant sur Facebook ou sur Twitter leurs observations accompagnées du mot-clic #NNCàvouslaparole.

===Mobilisation===
Le processus de mobilisation sur NNC avait une portée nationale, et toutes les régions desservies par le programme ont été sollicitées. Des réponses ont été obtenues au moyen de 19 réunions tenues dans des collectivités, de quatre autres réunions tenues avec des dirigeants de collectivités, de 63 entrevues auprès d’intervenants clés, de 23 soumissions écrites et de 269 sondages menés en ligne et en copie papier, et de nombreux gazouillis accompagnés du mot-clic #NNCàvouslaparole.

De l’information sur l’objectif du programme et sur le fonctionnement actuel de celui ci était fournie au début de chaque rencontre publique. Afin de pouvoir obtenir la rétroaction d’un vaste échantillon représentatif de personnes, on a choisi de tenir les consultations dans des collectivités de diverses tailles et de diverses régions et n’ayant jamais reçu la visite du Conseil consultatif ou d’autres responsables de NNC. Ainsi, les points de vue des membres de collectivités représentant des défis uniques en raison de leur isolation, de leur taille et de leur climat ont pu être recueillis. Les consultants et les représentants ont dû surmonter de nombreuses difficultés liées à l’emplacement qui sont communes à la région visée, notamment les conditions météorologiques difficiles et les coûts élevés de fonctionnement dans le Nord.

===Résultat===
Au total, 3 500 observations ont été recueillies par l’entremise des intervenants et des soumissions des participants au processus de mobilisation. Après ses délibérations sur les conclusions issues des consultations dans son rapport « Ce que nous avons entendu », le Conseil consultatif de NNC a soumis une réponse officielle, qui a été affichée sur son site Web. Une rencontre des intervenants, réunissant les organisations autochtones, les détaillants du Nord, les compagnies aériennes, les gouvernements provinciaux et territoriaux et d’autres ministères fédéraux, a eu lieu au début de mai 2017. On y a parlé des commentaires reçus pendant le processus de mobilisation et des domaines clés pour lesquels de nombreux points de vue ont été dégagés par le Conseil consultatif. Pour aider à établir la voie à suivre, les intervenants ont participé à des discussions en groupe animées afin de déterminer comment le programme pourrait mieux répondre aux besoins des résidents du Nord et d’établir les priorités à cet égard.

===Leçons retenues===
1. Pendant les réunions dans les collectivités, dans la mesure du possible, des aliments traditionnels étaient offerts aux participants, en tant que marque de respect et de remerciement pour leur présence. De plus, l’organisme encourageait les citoyens à y participer, surtout les familles ayant de jeunes enfants. La distribution d’aliments locaux permettait également de soutenir un chasseur ou une entreprise de l’endroit et, ainsi, de bâtir une relation de confiance et de tisser des liens avec les membres de la collectivité.
2. NNC faisait traduire les documents de la réunion et prévoyait l’interprétation pour les réunions avec la collectivité, par respect pour les Aînés et la culture locale. Cela permettait ainsi d’obtenir la participation des personnes unilingues qui autrement n’auraient pas pu participer aux réunions ou fournir de la rétroaction sur les difficultés uniques avec lesquelles les Aînés doivent composer dans les collectivités du Nord. De plus, NNC soutenait une entreprise locale de traduction et d’interprétation.
3. Dans la mesure du possible, NNC faisait affaire avec des installations offrant la technologie d’interprétation simultanée pour maintenir le rythme des réunions.

4. Des versions papier et en ligne des sondages étaient facilement accessibles. Puisque l’utilisation de sondages en ligne pouvait limiter la participation aux consultations pour les résidents du Nord qui n’auraient qu’un accès Internet limité ou qui n’y aurait pas accès, NNC a produit des sondages en format papier, et ceux ci étaient distribués par l’entremise des détaillants et des bureaux des administrations locales.

===Analyse===
Toutes les soumissions ont été analysées par la société d’experts conseils, et les résultats de l’analyse sont donnés dans le rapport « Ce que nous avons entendu », affiché en ligne. Ces résultats donnent de l’information essentielle sur les éléments qui, selon les résidents des collectivités isolées, devraient être subventionnés, et sur les compromis qui pourraient être réalisés pour assurer la durabilité du programme. Les principaux sujets abordés concernaient les aliments à subventionner, et la façon d’aider les plus petits détaillants et d’augmenter les taux de subvention, en plus de donner une meilleure idée des enjeux liés aux aliments dans les collectivités isolées du Nord (p. ex. nutrition et sécurité alimentaire).

===Répondre aux participants===
Le rapport final, intitulé Mobilisation 2016 pour Nutrition Nord Canada : Rapport final sur ce que nous avons entendu, a été publié en ligne en avril 2017. Des copies ont été envoyées aux parties prenantes et aux collectivités visitées pendant le processus de mobilisation.

Le sommaire de ce rapport a été traduit et diffusé dans certaines des langues autochtones parlées par des participants au processus, soit :
* l’inuinnaqtun
* l’inuvialuktun
* l’inuktitut (sud de Baffin, Nunavik, Nunatsiavut)
* le cri des plaines
* le cri des bois / des Rocheuses
* l’oji-cri
* le tlicho
* le gwitchin
* le chipewyan

===Activités suivant le processus de mobilisation===

En se fondant sur le processus de mobilisation du public, le gouvernement du Canada prend d’autres mesures pour s’attaquer au coût élevé des aliments dans les collectivités isolées du Nord. NNC continue d’explorer les solutions proposées par les résidents du Nord, et un ensemble de mises à jour pour le programme a été élaboré en collaboration avec les partenaires.

Le 2 mai 2017, NNC a créé un groupe de travail autochtone chargé d’examiner la rétroaction obtenue dans le cadre de son processus de mobilisation publique. Il a aussi pour tâche d’élaborer conjointement des options stratégiques afin d’actualiser le programme. L’objectif consiste à accroître son efficacité pour les collectivités auxquelles il s’adresse, en veillant à ce qu’il reste d’un bon rapport coût-efficacité. Le groupe de travail est composé de représentants issus d’organisations autochtones et de ministères fédéraux. Il fournit une orientation et des conseils pratiques, fondés sur l’expérience des communautés, en vue d’améliorer le programme.

Les membres du groupe de travail tiennent des téléconférences toutes les six semaines, ou plus souvent au besoin, et ils se sont rencontrés en personne à Ottawa, à deux reprises, en juillet 2018.

===Prochaines étapes===

La sécurité alimentaire est une question complexe où différents facteurs entrent en jeu. Aucun gouvernement ni aucune organisation n’ont le mandat, les ressources et les capacités nécessaires pour régler seuls cette question. Le gouvernement du Canada est déterminé à collaborer avec les partenaires provinciaux, territoriaux et régionaux, ainsi qu’avec les organisations autochtones, afin d’assurer la sécurité alimentaire et d’instaurer un système durable d’approvisionnement alimentaire dans le Nord.

Relations Couronne-Autochtones et Affaires du Nord Canada est bien déterminé à actualiser et à élargir le programme avec la collaboration des résidents du Nord. En se fondant sur les commentaires exprimés en cours de consultation et sur le travail réalisé par la suite, NNC veille à ce que les subventions répondent mieux aux besoins des résidents du Nord. Plus spécifiquement, il met à jour la liste des aliments pouvant être subventionnés, augmente les taux de subvention, élargit la liste des détaillants, offre un soutien financier aux détaillants plus petits, offre une aide temporaire aux collectivités qui deviennent complètement isolées, et accroît la transparence du programme en rendant l’information à ce sujet facilement accessible.

===Télécharger===
Accéder la version française de cette étude ici: [[media:Case study - Nutrition North Canada - FR.pdf|Nutrition Nord Canada - PDF]]

Étude de cas: Examen de l'aide internationale

2020-02-28T20:52:46Z

Zaria.channer:

[[EN: Case study: International Assistance Review]]

< [[Études de cas sur la partipation citoyenne]]

===Aperçu===
Le renouvellement de la Politique de l’aide internationale était très attendu par les intervenants nationaux et internationaux. L’équipe d’Affaires mondiales Canada chargée de la mobilisation (« l’équipe ») a su tirer parti de cet enthousiasme et de cette volonté de participer. Elle a sondé l’opinion d’un large échantillon de parties prenantes, dont des partenaires gouvernementaux internationaux et des bénéficiaires de l’aide canadienne à l’étranger. Pour cela, elle a utilisé différentes méthodes, y compris des consultations radiophoniques avec des Tanzaniens issus de régions rurales, un groupe souvent difficile à joindre. Tous les renseignements et commentaires recueillis ont été analysés à l’interne. De cette façon, on s’est assuré que les leçons apprises et les renseignements obtenus dans le cadre de ces efforts restent dans l’organisation.

__TOC__

===Contexte===
====Introduction====
Le contexte mondial dans lequel le Canada apporte une aide internationale a évolué. Les efforts visant à promouvoir un développement durable et à réduire de la pauvreté ont aussi progressé. Toutefois, en raison de nouveaux enjeux et de nouvelles possibilités complexes, il était nécessaire d’adopter une nouvelle approche. Par conséquent, afin de s’attaquer efficacement à ces enjeux et de tirer parti de ces possibilités, le gouvernement se devait d’actualiser la politique canadienne en matière d’aide internationale.
Le 18 mai 2016, la ministre du Développement international et de la Francophonie a lancé un processus public d’examen et de consultations sur le renouvellement de la politique. La vision de la nouvelle politique visait à refléter le programme féministe du gouvernement du Canada.

====Pourquoi mobiliser les citoyens?====
Aucun changement n’avait été apporté à la Politique de l’aide internationale depuis 10 ans. Le gouvernement du Canada a donc entrepris une série de consultations pour :
* sonder l’opinion afin que cette information guide le renouvellement de la Politique de l’aide internationale du Canada et de son cadre de financement;
* nouer des relations avec de nouveaux partenaires et renforcer les relations existantes.

===Déroulement===
====Qui a-t-on consulté?====
L’équipe a consulté différents acteurs nationaux et internationaux, y compris des organisations chargées de la prestation de l’aide internationale ainsi que des instituts de recherche nationaux et internationaux.
La mobilisation internationale comportait deux grands volets. Un dialogue avec des responsables de haut niveau, avec des organisations et de gouvernements étrangers. Un dialogue au niveau de la collectivité, pour sonder l’opinion de citoyens dans des pays ayant déjà bénéficié de l’aide du Canada. Par exemple, des Tanzaniens vivant en milieu rural ont été consultés sur les éléments d’une nouvelle politique et d’un nouveau cadre.

====Financement====
Affaires mondiales Canada (AMC) a financé le processus de mobilisation sur le renouvellement de la Politique de l’aide internationale.

===Buts et objectifs (politique)===
La création d’un nouveau cadre visait à recentrer l’aide internationale du Canada sur les personnes les plus pauvres et les plus vulnérables, y compris le soutien aux États fragiles. Elle devait aussi aider à déterminer l’approche du Canada à l’échelle internationale à l’appui du Programme de développement durable à l’horizon 2030.
Au gouvernement, le renouvellement du cadre de la Politique de l’aide internationale visait à unifier et à harmoniser le travail d’élaboration des politiques, y compris l’élaboration de lignes directrices et d’outils au Ministère même.

===Méthod et outils===
Différentes méthodes de consultation en personne et en ligne ont été utilisées pour le dialogue avec les parties prenantes et les publics cibles, y compris :
{| class="wikitable"
|-
! Méthodes !! Outils
|-
|
* '''Rencontres en personne.'''
* '''Forums de discussion en ligne''', qui étaient situés sur les plateformes Twitter et Google Hangout.
* '''Radio.''' AMC a collaboré avec Radios rurales internationales pour mener des consultations radio avec des Tanzaniens des régions rurales. Des animateurs de radios locales diffusaient chaque semaine une série de questions et les auditeurs pouvaient téléphoner à la station pour y donner leurs réponses et leurs commentaires.

||
* '''Twitter'''
* '''Google Hangout'''
|-
|}

===Mobilisation===
Selon le personnel responsable des consultations, la réussite de ces efforts est attribuable, à bien des égards, à l’enthousiasme remarquable des partenaires et des différents acteurs externes consultés ainsi qu’à leur volonté de contribuer à l’actualisation de la Politique de l’aide internationale. Dans l’ensemble, ce processus de mobilisation a été accueilli très favorablement par les partenaires internationaux et nationaux.

===Analyse===
L’équipe a reçu 10 600 mémoires en ligne et en personne (transcriptions de témoignages). Les parties prenantes pouvaient également envoyer leurs commentaires écrits par courrier régulier. Une boîte de réception a été créée uniquement à cette fin et ces observations étaient transférées dans un fichier Excel central du système de gestion des documents d’Affaires mondiales Canada. Après avoir recueilli et classé toute cette information, l’équipe a créé des groupes thématiques chargés de l’analyser plus à fond et de mieux la structurer. Ces groupes ont procédé à un examen initial des observations et les ont classées par thème en vue d’une analyse, d’un classement et d’une ventilation plus approfondis de leur contenu.

Les consultations sur plusieurs questions transversales doivent faire l’objet d’un suivi rigoureux, notamment pour éviter le cloisonnement et permettre l’élaboration de politiques et de produits cohérents. Pour l’examen de la Politique d’aide internationale, l’équipe de la direction a travaillé en collaboration avec les groupes thématiques afin d’apporter un soutien coordonné.

===Répondre aux participants===
Afin de communiquer le résultat de ces efforts aux participants et aux autres parties prenantes, un rapport « Ce que nous avons entendu » a été rendu public sur le site Web d’Affaires mondiales Canada, en version HTML intégrale. Comme l’équipe a adopté une approche axée d’abord sur le numérique, elle a choisi comme support un site Web cliquable plutôt qu’un rapport téléchargeable.

===Télécharger===
Accéder la version française de cette étude ici: [[media:Case study - International Assistance Review - FR.pdf|Examen de l'aide internationale - PDF]]

Étude de cas: La voie à suivre en matière d’aquaculture

2020-02-28T20:35:10Z

Zaria.channer: /* Historique */

[[EN: Case study: the Way Forward on Aquaculture]]

< [[Études de cas sur la partipation citoyenne]]

Une étude de cas sur le processus de codéveloppement du gouvernement de Terre-Neuve-et-Labrador.

==Historique==
===Introduction===
Le mandat du gouvernement de Terre-Neuve-et-Labrador (T.-N.-L.) comprend la recherche active de nouvelles manières d’enrichir et de faire croître la région de l’Atlantique. Le gouvernement a repéré trois secteurs où les possibilités d’investissement sont importantes, soit la foresterie, l’aquaculture et l’agriculture. La présente étude de cas se concentre sur le plan de travail The Way Forward on Aquaculture (La voie à suivre en matière d’aquaculture), qui se veut un processus de partage des responsabilités entre Terre-Neuve-et-Labrador, les associations de l’industrie et le gouvernement fédéral. Pour les besoins de cette étude de cas, des renseignements ont été recueillis à partir des entrevues menées avec un représentant du gouvernement de T.-N.-L. et trois fonctionnaires fédéraux qui ont participé au plan de travail La voie à suivre.

Le plan de travail du secteur de l’aquaculture comprend des mesures que chacun des partenaires prendra pour atteindre l’objectif collectif de faire croître l’industrie aquacole et de stimuler l’emploi dans le secteur privé. Le gouvernement a instauré le processus en juin 2017 et a publié le plan en septembre de la même année.

===Pourquoi travailler ainsi?===
Dans leurs premières conversations sur la façon de stimuler la croissance dans la région, le gouvernement de T.-N.-L. a constaté qu’il partageait avec l’industrie bon nombre d’objectifs économiques. Les associations de l’industrie et les établissements universitaires ont exprimé leur volonté de collaborer, d’examiner les enjeux sous des angles différents et de soutenir collectivement les actions qui contribueraient à l’atteinte de ces priorités communes. L’approche d’engagement adoptée par le gouvernement de T.-N.-L. mettait en avant la participation paritaire ainsi que l’établissement et le renforcement des liens. L’objectif fondamental était d’encourager la croissance économique en coopérant avec l’industrie et d’autres organisations pour atteindre les objectifs établis et convenus mutuellement.

==Personnes et contexte==
===Qui a-t-on consulté?===
Le plan de travail La voie à suivre en matière d’aquaculture a permis de réunir divers ordres de gouvernement, établissements universitaires et organisations établies dans le domaine (y compris celles des mytiliculteurs et des pisciculteurs). Les partenaires principaux comprennent le gouvernement de Terre-Neuve-et-Labrador, la Newfoundland Aquaculture Industry Association, le gouvernement du Canada, le Fisheries and Marine Institute de l’Université Memorial de Terre-Neuve-et-Labrador et le College of the North Atlantic.

De nombreux promoteurs de l’industrie et organismes du gouvernement fédéral avaient entendu parler du projet avant l’annonce officielle et avant de recevoir une invitation. À Terre-Neuve, les bureaux régionaux des ministères fédéraux travaillent fréquemment avec le gouvernement provincial. Les deux gouvernements entretiennent des liens étroits avec les multiples acteurs dans la région. Ainsi, les membres se connaissaient bien et partageaient l’intérêt commun de voir ce projet se réaliser. Certains participants du gouvernement fédéral étaient peu intervenus dans la région jusque-là, tout comme certains promoteurs de l’industrie et du secteur universitaire.

Les partenaires ont créé un comité, puis ensemble ils ont défini ses mandats. Un mandat unique a été établi pour chacun des partenaires concernés, afin que chacun puisse définir la forme que prendrait sa participation au projet. Pour veiller à ce que tous les ordres de gouvernement coordonnent leurs efforts, le gouvernement a consulté les organisations de l’industrie et leur a demandé d’indiquer les services et ministères des gouvernements fédéral et provincial ainsi que les administrations municipales avec lesquels ils interagissaient régulièrement. Il a ensuite invité ces fonctionnaires ou ces représentants de ces services, ministères ou administrations à se joindre au comité. Selon le mandat, tout membre avait la possibilité de suggérer de nouveaux membres jugés utiles au processus à condition que tous les codirecteurs du comité soient consultés avant d’étendre l’invitation à joindre le comité à un autre groupe. Cette pratique a donné à d’autres ordres de gouvernement et à l’industrie l’occasion d’élargir leurs réseaux et de collaborer avec des organisations en dehors de leur domaine particulier pour aborder des enjeux d’intérêt commun.

===Financement===
Puisque les aboutissements du plan de travail sont communes, chaque organisme, établissement ou organisation gouvernementale a financé la participation de son représentant au comité, y compris ses frais de déplacement. Le gouvernement de T.-N.-L. a précisé cette exigence dès le début, en décrivant le comité comme un véritable partenariat. L’organisation, la planification, la recherche et la gestion des ressources tout au long du processus ont également été entreprises conjointement. Il a toutefois fourni gratuitement des services de téléconférence à tous les membres pour les réunions du comité qui devaient se dérouler toutes les deux semaines.

===Contexte===
Au début du projet, les associations de l’industrie ont exprimé beaucoup de scepticisme. Les communautés à Terre-Neuve-et-Labrador sont très proches, et la collaboration aux projets économiques fait partie intégrante des activités quotidiennes à accomplir. Toutefois, le plan de travail La voie à suivre est une initiative politique majeure qui prévoyait utiliser la même approche de collaboration à une échelle sans précédent. Il était donc nécessaire d’établir un climat de confiance entre toutes les parties concernées pour soutenir le processus et assurer son succès. Afin de bâtir cette confiance, le gouvernement s’est engagé à garder les canaux de communication ouverts et transparents. La quarantaine de membres du comité directeur de La voie à suivre en matière d’aquaculture pouvaient compter sur une communication ouverte et équitable entre eux.

L’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) a offert des mécanismes de soutien au plan de travail, tout en fournissant du financement sur demande. Elle a également joué le rôle de promoteur du projet auprès du reste du gouvernement fédéral et des autres clients de l’APECA, comme les investisseurs internationaux en aquaculture, lesquels ne participaient pas directement au plan de travail La voie à suivre.

Les organisations membres de ce comité ont toutes pris part à l’exercice avec la ferme volonté que le plan de travail connaisse un véritable succès. Les enjeux sont trop importants pour ne pas agir. Ainsi, les membres reconnaissent qu’ils ont un rôle à jouer afin de favoriser l’accroissement du secteur, de résoudre les problèmes du déclin des populations de poissons et d’aborder la pénurie de main-d’œuvre dans l’industrie de l’aquaculture. Le succès du projet se traduit par le soutien à des communautés en santé et en croissance.

==Buts et objectifs (politique)==
Dans le cadre du processus général, les membres devaient répondre aux questions suivantes : De quelle manière concevez-vous notre province au cours des cinq prochaines années? Que voulons-nous accomplir? Quelles industries sont solides, lesquelles ont le potentiel de croître et, à l’échelle nationale et internationale, quel est l’intérêt de faire croître l’aquaculture? Tous les membres s’engageaient à miser sur cette prise de conscience, cet intérêt et ce potentiel pour soutenir la croissance à Terre-Neuve-et-Labrador. Le but était précis : attirer les investissements, conserver l’initiative économique et la main-d’œuvre nationale, et soutenir la croissance de nouvelles entreprises et communautés.

Afin d’atteindre ces objectifs, ils ont établi des cibles de croissance précises et mesurables. Pour déterminer ces cibles, des fonctionnaires des ministères des Finances ainsi que des Pêches et Ressources terrestres ont recueilli les données nécessaires et les ont présentées aux membres lors de leurs réunions. Le comité s’est ensuite penché sur les tendances de la croissance au fil du temps; à partir de ces observations, il a déterminé ce qui pourrait être réalisé au cours des deux à cinq prochaines années et a examiné les actions qui pourraient avoir un effet mesurable. Il a eu recours à la prise de décision par consensus pour définir des objectifs raisonnables à atteindre par les organismes membres et les gouvernements. Les membres avaient toute la liberté de s’exprimer sur le caractère atteignable ou non de chaque cible. Ainsi, ils ont été en mesure de déterminer des cibles que tous pensaient atteignables.

Chaque membre du comité a communiqué avec ses pairs, membres de son organisme, durant l’élaboration du plan de travail.
Les cibles comprennent, entre autres :
* Augmenter la production commerciale de saumon en la faisant passer à 50 000 tonnes métriques (à partir des 25 411 tonnes métriques actuellement produites, évaluées à 263 millions de dollars en 2016) et augmenter la production commerciale de moules en la faisant passer à 10 750 tonnes métriques (à partir des 3 211 tonnes métriques actuellement produites, évaluées à 13,6 millions de dollars en 2016) en étendant la superficie d’eau disponible pour le développement en 2018;
* Créer 1 100 emplois en année-personne lorsque les augmentations de la production de saumon et de moules ciblées ci-dessus auront été réalisées;
* Soutenir Terre-Neuve-et-Labrador afin qu’elle puisse augmenter son autosuffisance alimentaire d’au moins 20 % d’ici 2022 (à partir d’environ 10 % actuellement).

Le plan de travail nomme deux types d’action qui soutiennent l’atteinte de ces cibles : les mesures d’entretien et les « mesures de changement de la donne ». Alors que les mesures d’entretien permettent de continuer d’assurer le bon déroulement des opérations, les mesures de changement de la donne auront un effet direct sur les tendances économiques globales.

==Méthodes et outils==
Les partenaires se rencontraient en personne ou par téléconférence. Les rencontres en personne étaient conçues de façon à permettre aux 40 personnes de participer à une discussion ouverte les unes avec les autres. Ce sont les membres du Public Engagement Office du gouvernement de T.-N.-L., au sein du conseil exécutif, qui ont animé les réunions. Chaque réunion se concentrait sur un thème en particulier relatif aux possibilités offertes par l’aquaculture. Les réunions commençaient par une présentation sur le thème, puis tous les membres avaient l’occasion de réagir tour à tour et de s’engager dans une discussion générale. Selon les membres, les réunions ont été bien organisées et bien animées. Différentes idées ont été soulevées, et différents mandats ont été attribués à des membres particuliers afin qu’ils pilotent l’atteinte des cibles. En plus des présentations du ministère des Finances, un forum de discussion en ligne a été créé pour que tous les membres puissent y poser des questions et y formuler des commentaires pendant et après les réunions. Les babillards électroniques ont été surtout utilisés pour diffuser des copies des documents présentés lors de la réunion. Ils ont également servi de lieu d’affichage des résumés de réunions et de mise à jour pour les membres qui n’ont pas pu y assister.

==Processus d'engagement==
Le processus a été mis en place par le Comité de l’emploi du Cabinet du gouvernement de T.-N.-L. Le Bureau de la planification et de la coordination, qui offre un soutien administratif au Comité de l’emploi du Cabinet, a d’abord communiqué avec les intervenants de l’industrie sur les moyens de stimuler la croissance économique. À partir de ces réunions, ils ont mis sur pied un comité de travail, composé de chercheurs et de représentants de l’industrie et du gouvernement fédéral et de celui de T.-N.-L., afin de cerner les principaux défis et possibilités liés à la production aquacole; aux ressources humaines et à la main-d’œuvre; à la recherche, à l’innovation et à la diversification; à l’accès aux marchés et au développement, ainsi qu’au développement des affaires et à la gestion du risque. La première réunion officielle s’est déroulée le 19 juin 2017.

Le comité directeur se rencontrait toutes les deux semaines par téléconférence afin de discuter des activités en particulier à réaliser pour faire avancer un élément d’action et atteindre les cibles établies par le groupe ainsi que pour déterminer qui était le mieux placé pour faire avancer l’élément en question. Les éléments du plan d’action officiel ont découlé de ces discussions. Au cours de l’élaboration du plan de projet, le comité a également tenu deux réunions d’une journée complète avec tous les membres. Pendant ces réunions, des présentations avaient lieu, suivies de périodes allouées aux questions des membres auxquelles pouvaient répondre les présentateurs ou les autres membres de l’assistance. En plus des présentations du ministère des Finances, le comité a reçu les commentaires de la Newfoundland Aquaculture Industry Association, du Marine Institute, de l’Agence canadienne d’inspection des aliments, de l’APECA et d’autres organismes qui ont eu une certaine incidence sur le secteur de l’aquaculture. Grâce à ce processus, les membres ont pu en apprendre davantage sur les divers acteurs de l’industrie, leurs rôles respectifs et les incidences qu’ils auraient dans le cadre du projet La voie à suivre. La vision a été élargie et de nombreux points de vue ont été entendus.

Il a fallu environ trois mois pour trouver un consensus et rédiger les 28 éléments d’action compris dans le plan de travail du secteur de l’aquaculture. Les membres ont affirmé que les échéanciers très courts leur ont permis de rester concentrés. Le temps requis pour élaborer des plans de travail pour d’autres secteurs variait selon le temps qu’il fallait aux membres pour évaluer tous les éléments. Après le stade de repérage des problèmes, ils se sont penchés sur les défis et les possibilités un par un. Ils ont travaillé rapidement, parce que les possibilités d’investissement étaient négociées à mesure que le projet se réalisait et qu’ils étaient conscients qu’ils avaient à se préparer pour la croissance à venir. Alors que l’adhésion de ses membres était fondée sur la collaboration, le processus du plan de travail La voie à suivre constituait un processus descendant imposé par la province. Le plan de travail a donc été doté d’un statut prioritaire qui lui a permis de faire avancer les dossiers. Le soutien de la part des hauts fonctionnaires a permis de faire progresser rapidement les priorités.

La multitude de facteurs à prendre en compte pour promouvoir la croissance était à l’image de la diversité des membres du comité. Le projet La voie à suivre est allé au-delà de la vision de l’aquaculture comme une simple perspective économique. Il a pris en compte les liens qui existaient avec la croissance de la population, l’éducation, le tourisme, le développement communautaire, l’amélioration des infrastructures de télécommunications, les impacts environnementaux, la technologie et d’autres aspects de la vie à Terre-Neuve-et-Labrador. L’emploi et la population étaient d’importantes questions abordées dans le plan de travail La voie à suivre. Si les cibles fixées étaient atteintes, cela pourrait tripler la croissance dans la région. En revanche, les objectifs ne peuvent être atteints que s’il existe une main-d’œuvre suffisante pour soutenir l’industrie. Terre-Neuve-et-Labrador a une population vieillissante, alors la croissance de l’industrie nécessite à la fois d’augmenter la capacité de retenir les employés existants et la capacité de créer des possibilités d’emploi alléchantes afin d’attirer des travailleurs qualifiés dans la région. L’aquaculture est un domaine qui demande un degré élevé de compétences, lesquelles exigent à leur tour une formation spécialisée et des connaissances précises. Le rôle des collèges et des universités membres du projet La voie à suivre est de développer la capacité d’attirer plus de jeunes dans des programmes techniques qui tournent autour de l’industrie aquacole et d’offrir des cours d’éducation aux adultes et des formations avancées pour soutenir la main-d’œuvre existante qui pourrait se diriger vers l’aquaculture au fur et à mesure de la croissance de l’industrie.

Pendant ce temps, alors que de grandes entreprises nationales et internationales commenceront à transporter leurs activités vers Terre-Neuve-et-Labrador, elles apporteront une importante main-d’œuvre et un grand ensemble d’activités avec elles. L’APECA a pris l’initiative d’analyser les fonctions pour lesquelles ces sociétés ont besoin de talents nationaux, puis de trouver des entreprises nouvelles et existantes à Terre-Neuve-et-Labrador pour les embaucher.

Le comité comprenait que, afin de soutenir les nouveaux arrivants et les populations croissantes, les communautés allaient avoir besoin de nouvelles infrastructures pour répondre à la croissance. Cela signifiait une plus grande offre de services pour soutenir les familles grandissantes et des investissements pour augmenter le nombre d’établissements d’études primaires, secondaires et postsecondaires.

Le plan de travail a été achevé pendant le sommet du 26 juillet 2017 organisé par le gouvernement de T.-N.-L., en présence du premier ministre et de ses ministres ainsi que des représentants des organisations de l’industrie et du gouvernement fédéral. Avant le sommet, les membres du comité avaient travaillé avec leur organisation respective afin de passer au crible les actions du plan de travail au moyen des processus internes en place et de s’assurer que l’organisation entière approuvait cette démarche. Par exemple, en présentant un rapport du Comité de l’emploi du Cabinet, les représentants du gouvernement de T.-N.-L. ont réaffirmé leur appui et soutenu que les mesures auxquelles s’était engagé le gouvernement de T.-N.-L. étaient réalisables.

Puisque le conseil exécutif comprenait des membres du niveau opérationnel du gouvernement et des organisations, leurs PDG et des responsables gouvernementaux de haut niveau ainsi que le premier ministre et les ministres du Comité de l’emploi du Cabinet étaient tous présents au sommet pour le lancement du plan de travail sur le secteur de l’aquaculture.

Le comité a adopté une approche globale pour bien comprendre les diverses possibilités soulevées dans le secteur aquacole et ses diverses conséquences sur tous les aspects de la vie dans la province. Il existe parmi les membres un engagement ferme envers la reddition de compte. Chacun s’engage fermement à effectuer les mesures qu’il s’est engagé à prendre, et les membres continuent de fournir des rapports périodiques sur leurs progrès concernant l’atteinte des objectifs du plan. Pour les communautés rurales, l’aquaculture est un outil de survie. Pour assurer leur survie et leur épanouissement, ces communautés ont besoin que le secteur prenne de l’expansion. Non seulement les membres du comité sont responsables de produire des actions qui soutiennent l’économie, mais encore ils font partie intégrante de ces communautés, et partagent donc une vision à long terme pour en assurer la prospérité.

==Analyse==
Une fois le plan d’action en place, le progrès réalisé par rapport aux cibles est suivi de près. Une équipe interministérielle est responsable de la coordination et de la production de rapports mensuels sur l’avancement. Les membres qui s’étaient engagés à réaliser un élément d’action présentaient, lors des réunions du comité plénier, des rapports d’étape après six et douze mois. En ce qui concerne les trois industries nommées dans le plan de travail La voie à suivre, certains secteurs ont choisi d’assumer de plus grands risques que d’autres, selon les conditions propres à chaque domaine. Ces rapports font état des réalisations jusqu’à maintenant, ainsi que des défis rencontrés par les membres. Lors des réunions de suivi, les membres du comité peuvent discuter des défis qu’ils ont à relever pour réaliser leurs éléments d’action afin que l’ensemble du groupe puisse en débattre, offrir son soutien ou proposer d’autres solutions. Ces discussions en grand groupe permettent d’envisager et de retenir des solutions de rechange qui conviennent à tous les partenaires du projet.

S’il y a une omission dans le mandat, les membres peuvent suggérer des changements en les soumettant au comité aux fins de discussion. Ces discussions peuvent donner lieu à des adaptations et à des changements.

==Perspectives concernant la collaboration==
Tant les ministères que les organismes des gouvernements fédéral et provincial sont liés de près avec les organisations de l’industrie à Terre-Neuve-et-Labrador et collaborent régulièrement avec elles et les communautés qu’elles administrent. Toutefois, selon l’industrie, le gouvernement de T.-N.-L. ne prenait pas part à des consultations officielles très souvent. Ainsi, le plan de travail La voie à suivre a été considéré comme une nouvelle façon de procéder qui réorientait la pensée et le gouvernement vers un travail plus efficace, à la fois à l’interne et à l’externe.

D’autres membres du comité ont reconnu l’importance du degré de coordination interne offert par le gouvernement provincial. À tous les ordres de gouvernement, les divers services ou ministères peuvent communiquer avec des entités non gouvernementales, mais ils ne travaillent pas toujours ensemble. Ainsi, cela crée un problème de lassitude de la part des parties prenantes et la perception d’un manque de coordination de la part d’acteurs externes auxquels le « gouvernement » demande régulièrement des commentaires. Ce processus a examiné le secteur de l’aquaculture selon une approche globale et a réuni les ministères des Pêches et des Ressources terrestres, des Finances, des Affaires municipales et de l’Environnement, du Tourisme, de la Culture, du Travail et de l’Innovation pour examiner ensemble des enjeux communs. Le plan de travail La voie à suivre a rassemblé tous ces gens autour de la table. Les membres de l’industrie et du gouvernement fédéral y ont observé un degré de collaboration sans précédent entre les ministres provinciaux.

Les homologues fédéraux ont observé un changement perceptible de culture au sein du gouvernement, ce qui a permis d’accroître la collaboration intergouvernementale. Par le passé, les ministères fédéraux se cantonnaient à leur mandat et y dérogeaient rarement. Lorsqu’une invitation à participer à une initiative comme celle-ci se présentait, les ministères fédéraux n’y participaient pas s’ils estimaient ne pas être particulièrement actifs dans le domaine et ne pas avoir grand-chose à offrir. Maintenant, on observe une tendance à être ouverts à la participation et à y voir les avantages, y compris ceux de renforcer les relations et de créer des contacts. On accorde maintenant de la valeur à l’établissement et au maintien de réseaux.

==Rétroaction==
Le plan de travail publié divise les initiatives en sections, y compris la recherche et le développement, les stratégies de gestion de la croissance, comme la gestion des déchets et l’atténuation des risques. En plus d’être exhaustif, le plan tient compte à la fois des objectifs du processus et de ses répercussions potentielles, tant positives que négatives.

Pour voir les éléments du plan de travail, veuillez consulter le [https://www.flr.gov.nl.ca/aquaculturesummit/pdf/Sector-Workplan-Online.pdf site web] du Gouvernment de Terre-Neuve-et-Labrador (en anglai seulement).

==Prochaines étapes==
Tous les partenaires du projet (gouvernement, industrie, secteur universitaire) issus de tous les secteurs visés par le plan de travail sont responsables du processus. Ces projets sont considérés comme des partenariats continus, et les membres des gouvernements fédéral et provincial ainsi que de l’industrie ont établi des relations de confiance qui permettent des conversations ouvertes. Chacun est animé d’un fort désir de voir l’aquaculture et d’autres industries atteindre le succès dans la région.

Public Engagement Case Studies

2020-01-24T20:23:26Z

Zaria.channer:

[[FR: Études de cas sur la partipation citoyenne]]

===Background===
The Consultations and Public Engagement Team of the Privy Council Office of Canada is pleased to share the first round of Public Engagement case studies. Over the course of 2018, interviews were conducted with policy analysts, public engagement advisers, communications teams, developers, and managers who were involved with the planning and execution of a consultation linked to a major policy initiative.

The interviews were semi structured, to allow conversations to flow-freely. The case studies capture the purpose, objectives and scope of a consultation; they look at process considerations, including methods, tools and analysis, as well as governance and decision making, successes, challenges, and overall outcomes.

The goal of these case studies is to showcase Government of Canada public engagement, share lessons learned, and illustrate the decision making process that practitioners of public engagement make when undertaking these large-scale projects. We selected the format of case studies so that key learnings remain connected to the context in which they took place. We hope that in sharing these case studies, readers will better understand the diverse considerations and complexities of public engagement.

These are the first four case studies to be published, with more to follow in 2019.

If you have any questions or comments, please connect with us at [mailto:consultation@pco-bcp.gc.ca consultation@pco-bcp.gc.ca]

===Get involved===
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|[[File:Environmental-assessment 4 by 3.jpg|border|500x130px|none|link=Case study: Review of Environmental Assessment Processes|Review of Environmental Assessment Processes]]
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|[[File:Housingstrategy 4 by 3.jpg|border|500x130px|none|link= Case study: National Housing Strategy|National Housing Strategy]]
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|[[File:International Assistance Review Icon 4 by 3.jpg|border|500x130px|none|link= Case study: International Assistance Review|International Assistance Review]]
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|[[File:Aquaculture.jpg|border|500x130px|none|link= Case study: the Way Forward on Aquaculture|the Way Forward on Aquaculture]]
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| width="100" |'''Nutrition North Canada'''
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Étude de cas: Examen de l'aide internationale

2019-12-16T21:10:28Z

Zaria.channer: /* Autres aspects */

[[EN: Case study: International Assistance Review]]

< [[Études de cas sur la partipation citoyenne]]

===Aperçu===
Le renouvellement de la Politique de l’aide internationale était très attendu par les intervenants nationaux et internationaux. L’équipe d’Affaires mondiales Canada chargée de la mobilisation (« l’équipe ») a su tirer parti de cet enthousiasme et de cette volonté de participer. Elle a sondé l’opinion d’un large éventail de parties prenantes, dont des partenaires gouvernementaux internationaux et des bénéficiaires de l’aide canadienne à l’étranger. Pour cela, elle a utilisé différentes méthodes, y compris des consultations radiophoniques avec des Tanzaniens issus de régions rurales, un groupe souvent difficile à joindre. Tous les renseignements et commentaires recueillis ont été analysés à l’interne. De cette façon, on s’est assuré que les leçons apprises et les renseignements obtenus dans le cadre de ces efforts restent dans l’organisation.

__TOC__

===Contexte===
====Introduction====
Le contexte mondial dans lequel le Canada apporte une aide internationale a évolué. Les efforts visant à promouvoir un développement durable et à réduire de la pauvreté ont aussi progressé. Toutefois, en raison de nouveaux enjeux et de nouvelles possibilités complexes, il était nécessaire d’adopter une nouvelle approche. Par conséquent, afin de s’attaquer efficacement à ces enjeux et de tirer parti de ces possibilités, le gouvernement se devait d’actualiser la politique canadienne en matière d’aide internationale.
Le 18 mai 2016, la ministre du Développement international et de la Francophonie a lancé un processus public d’examen et de consultations sur le renouvellement de la politique. La vision de la nouvelle politique visait à refléter le programme féministe du gouvernement du Canada.

====Pourquoi mobiliser les citoyens?====
Aucun changement n’avait été apporté à la Politique de l’aide internationale depuis 10 ans. Le gouvernement du Canada a donc entrepris une série de consultations pour :
* sonder l’opinion afin que cette information guide le renouvellement de la Politique de l’aide internationale du Canada et de son cadre de financement;
* nouer des relations avec de nouveaux partenaires et renforcer les relations existantes.

===Déroulement===
====Qui a-t-on consulté?====
L’équipe a consulté différents acteurs nationaux et internationaux, y compris des organisations chargées de la prestation de l’aide internationale ainsi que des instituts de recherche nationaux et internationaux.
La mobilisation internationale comportait deux grands volets. Un dialogue au niveau des hauts responsables, avec des organisations et de gouvernements étrangers. Un dialogue au niveau de la collectivité, pour sonder l’opinion de citoyens dans des pays ayant déjà bénéficié de l’aide du Canada. Par exemple, des Tanzaniens vivant en milieu rural ont été consultés sur les éléments d’une nouvelle politique et d’un nouveau cadre.

====Financement====
Affaires mondiales Canada (AMC) a financé le processus de mobilisation sur le renouvellement de la Politique de l’aide internationale.

===Buts et objectifs (politique)===
La création d’un nouveau cadre visait à recentrer l’aide internationale du Canada sur les personnes les plus pauvres et les plus vulnérables, y compris le soutien aux États fragiles. Elle devait aussi aider à déterminer l’approche du Canada à l’échelle internationale à l’appui du Programme de développement durable à l’horizon 2030.
Au gouvernement, le renouvellement du cadre de la Politique de l’aide internationale visait à unifier et à harmoniser le travail d’élaboration des politiques, y compris l’élaboration de lignes directrices et d’outils au Ministère même.

===Méthod et outils===
Différentes méthodes de consultation en personne et en ligne ont été utilisées pour le dialogue avec les parties prenantes et les publics cibles, y compris :
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|-
! Méthodes !! Outils
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* '''Rencontres en personne.'''
* '''Forums de discussion en ligne''', qui étaient hébergés sur les plateformes Twitter et Google Hangout.
* '''Radio.''' AMC a collaboré avec Radios rurales internationales pour mener des consultations radio avec des Tanzaniens des régions rurales. Des animateurs de radios locales diffusaient chaque semaine une série de questions et les auditeurs pouvaient téléphoner à la station pour y donner leurs réponses et leurs commentaires.

||
* '''Twitter'''
* '''Google Hangout'''
|-
|}

===Mobilisation===
Selon le personnel chargé des consultations, la réussite de ces efforts est attribuable, à bien des égards, à l’enthousiasme remarquable des partenaires et des différents acteurs externes consultés ainsi qu’à leur volonté de contribuer à l’actualisation de la Politique de l’aide internationale. Dans l’ensemble, ce processus de mobilisation a été accueilli très favorablement par les partenaires internationaux et nationaux.

===Analyse===
L’équipe a reçu 10 600 mémoires en ligne et en personne (transcriptions de témoignages). Les parties prenantes pouvaient également envoyer leurs commentaires écrits par courrier régulier. Une boîte de réception a été créée uniquement à cette fin et ces observations étaient transférées dans un fichier Excel central du système de gestion des documents d’Affaires mondiales Canada. Après avoir recueilli et classé toute cette information, l’équipe a créé des groupes thématiques chargés de l’analyser plus à fond et de mieux la structurer. Ces groupes ont procédé à un examen initial des observations et les ont classées par thème en vue d’une analyse, d’un classement et d’une ventilation plus approfondis de leur contenu.

Les consultations sur plusieurs questions transversales doivent faire l’objet d’un suivi rigoureux, notamment pour éviter le cloisonnement et permettre l’élaboration de politiques et de produits cohérents. Pour l’examen de la Politique d’aide internationale, l’équipe de la direction a travaillé en étroite collaboration avec les groupes thématiques afin d’apporter un soutien coordonné.

===Répondre aux participants===
Afin de communiquer le résultat de ces efforts aux participants et aux autres parties prenantes, un rapport « Ce que nous avons entendu » a été rendu public sur le site Web d’Affaires mondiales Canada, en version HTML intégrale. Comme l’équipe a adopté une approche axée d’abord sur le numérique, elle a choisi comme support un site Web cliquable plutôt qu’un rapport téléchargeable.

===Télécharger===
Accéder la version française de cette étude ici: [[media:Case study - International Assistance Review - FR.pdf|Examen de l'aide internationale - PDF]]

Études de cas sur la partipation citoyenne

2019-12-05T22:07:03Z

Zaria.channer:

[[EN: Public Engagement Case Studies]]

===Aperçu===
L’Équipe des Consultations de la Participation du public au Bureau du Conseil privé est ravie de partager le premier cycle des études de cas sur la participation du public. Durant l’année 2018, des entrevues ont été menées avec des analystes de politiques, conseillers en consultation et en participation, équipes des communications, développeurs et gestionnaires qui ont participé dans la planification et la livraison des consultations reliées aux grandes initiatives de politiques.

Les entrevues étaient semi-structurées, permettant que les conversations coulent librement. Les études de cas reflètent l’objet, les buts et la portée de la consultation. Elles examinent les considérations de processus, en incluant les méthodes, les outils et l’analyse des données, en plus de la gouvernance et de la prise de décisions, les succès, les défis, et les conclusions complètes.

Le but de ces études de cas est de montrer la participation du public au gouvernement du Canada, de partager les leçons retenues et d’illustrer le processus décisionnel emprunté par les responsables lors de grands projets. Nous avons choisi le format des études de cas afin que les leçons clés restent liées au contexte dans lequel elles ont eu lieu. Nous espérons qu’en partageant ces études de cas, les lecteurs auront la capacité de mieux comprendre les considérations diverses et les complexités associées à la réalisation des initiatives de participation du public.

Ce sont les quatre premières études de cas publiées. D’autres suivront au cours de l’années 2019. Si vous avez des questions ou commentaires, vous pouvez nous contacter à [mailto:consultation@pco-bcp.gc.ca consultation@pco-bcp.gc.ca]

===Impliquez-vous===
IntéresséE à partager votre étude de cas en participation du public? Nous cherchons toujours à élargir nos connaissances sur la bonne participation du public. Nous vous encourageons à documenter les exemples dans le contexte canadien ou dans d’autres juridictions sur GCWiki. Nous avons créé un [[modele pour les etudes de cas en participation du public | modèle bilingue pour la cohérence]] et nous vous encourageons à y ajouter vos études de cas.

==Comment ajouter votre étude de cas==
#Cherchez une nouvelle page, en entrant le titre de votre étude de cas dans l’engin de recherche en haut à droite dans GCWiki.
#Cliquez sur Créer la page "Le titre de votre page" dans ce wiki!
#Copiez-collez le [[modele pour les etudes de cas en participation du public | modèle pour les études de cas en participation du public]] dans une nouvelle page.
#Entrez les détails de votre étude de cas en français dans une page et en anglais sur l’autre.
#Liez vos études de cas en français et en anglais en utilisant du texte wiki.
#Téléversez tout document que vous pourriez avoir en utilisant le téléversement de fichiers dans le menu à gauche dans GCWiki.
#Ajoutez un lien vers votre étude de cas dans cette page.




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|[[File:Nutrition north.jpg|border|500x130px|none|link= Étude de cas: Nutrition Nord Canada|Nutrition Nord Canada|]]
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|[[File:Environmental-assessment 4 by 3.jpg|border|500x130px|none|link=Étude de cas: Examen des processus d'évaluation environnementale|Examen des processus d'évaluation environnementale]]
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|[[File:Housingstrategy 4 by 3.jpg|border|500x130px|none|link= Étude de cas: Stratégie nationale sur le logement|Stratégie nationale sur le logement]]
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|[[File:International Assistance Review Icon 4 by 3.jpg|border|500x130px|none|link= Étude de cas: Examen de l'aide internationale|Examen de l'aide internationale]]
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|[[File:aquaculture.jpg|border|500x130px|none|link= Étude de cas: La voie à suivre en matière d’aquaculture |La voie à suivre en matière d'aquaculture]]
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Public Engagement Case Studies

2019-12-05T22:05:02Z

Zaria.channer:

[[FR: Études de cas sur la partipation citoyenne]]

{{In progress}}

===Background===
The Consultations and Public Engagement Team of the Privy Council Office of Canada is pleased to share the first round of Public Engagement case studies. Over the course of 2018, interviews were conducted with policy analysts, public engagement advisers, communications teams, developers, and managers who were involved with the planning and execution of a consultation linked to a major policy initiative.

The interviews were semi structured, to allow conversations to flow-freely. The case studies capture the purpose, objectives and scope of a consultation; they look at process considerations, including methods, tools and analysis, as well as governance and decision making, successes, challenges, and overall outcomes.

The goal of these case studies is to showcase Government of Canada public engagement, share lessons learned, and illustrate the decision making process that practitioners of public engagement make when undertaking these large-scale projects. We selected the format of case studies so that key learnings remain connected to the context in which they took place. We hope that in sharing these case studies, readers will better understand the diverse considerations and complexities of public engagement.

These are the first four case studies to be published, with more to follow in 2019.

If you have any questions or comments, please connect with us at [mailto:consultation@pco-bcp.gc.ca consultation@pco-bcp.gc.ca]

===Get involved===
Interested in sharing your own Public Engagement case studies? We're always looking to expand our knowledge of good public engagement, we encourage you to document examples from the Canadian context or other jurisdictions on GCWiki. We've created a [[Public Engagement Case studies template | bilingual template for consistency]] and encourage you to add your own case studies.

==How to add your own Case study==
#Search for a new page, by entering your case study title into the main search at the top right of GCwiki.
#Click Create the page "Your page title" on this wiki! to create a new page.
#Copy and paste the [[template|Public Engagement Case studies template]] into a new page.
#Enter your case study details in English on one page and in French on another page.
#Link your case studies in English and French using wiki text.
#Upload any documents you might have using the Upload file on the left menu of GCwiki.
#Add a link to your case study on this page.




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Public Engagement Case Studies

2019-12-05T22:03:19Z

Zaria.channer:

[[FR: Études de cas sur la partipation citoyenne]]

{{In progress}}

===Background===
The Consultations and Public Engagement Team of the Privy Council Office of Canada is pleased to share the first round of Public Engagement case studies. Over the course of 2018, interviews were conducted with policy analysts, public engagement advisers, communications teams, developers, and managers who were involved with the planning and execution of a consultation linked to a major policy initiative.

The interviews were semi structured, to allow conversations to flow-freely. The case studies capture the purpose, objectives and scope of a consultation; they look at process considerations, including methods, tools and analysis, as well as governance and decision making, successes, challenges, and overall outcomes.

The goal of these case studies is to showcase Government of Canada public engagement, share lessons learned, and illustrate the decision making process that practitioners of public engagement make when undertaking these large-scale projects. We selected the format of case studies so that key learnings remain connected to the context in which they took place. We hope that in sharing these case studies, readers will better understand the diverse considerations and complexities of public engagement.

These are the first four case studies to be published, with more to follow in 2019.

If you have any questions or comments, please connect with us at [mailto:consultation@pco-bcp.gc.ca consultation@pco-bcp.gc.ca]

===Get involved===
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==How to add your own Case study==
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File:Aquaculture.jpg

2019-12-05T22:00:34Z

Zaria.channer:

Étude de cas: La voie à suivre en matière d’aquaculture

2019-12-05T21:56:42Z

Zaria.channer:

[[EN: Case study: the Way Forward on Aquaculture]]

< [[Études de cas sur la partipation citoyenne]]

Une étude de cas sur le processus de codéveloppement du gouvernement de Terre-Neuve-et-Labrador.

==Historique==
===Introduction===
Le mandat du gouvernement de Terre-Neuve-et-Labrador (T.-N.-L.) comprend la recherche active de nouvelles manières d’enrichir et de faire croître la région de l’Atlantique. Le gouvernement a repéré trois secteurs où les possibilités d’investissement sont importantes, soit la foresterie, l’aquaculture et l’agriculture. La présente étude de cas se concentre sur le plan de travail The Way Forward on Aquaculture (La voie à suivre en matière d’aquaculture), qui se veut un processus de partage des responsabilités entre Terre-Neuve-et-Labrador, les associations de l’industrie et le gouvernement fédéral. Pour les besoins de cette étude de cas, des renseignements ont été recueillis à partir des entrevues menées avec un représentant du gouvernement de T.-N.-L. et trois fonctionnaires fédéraux qui ont participé au plan de travail La voie à suivre.

Le plan de travail du secteur de l’aquaculture comprend des mesures que chacun des partenaires prendra pour atteindre l’objectif collectif de faire croître l’industrie aquacole et de stimuler l’emploi dans le secteur privé. Le gouvernement a instauré le processus en juin 2017 et a publié le plan en septembre de la même année.

===Pourquoi travailler ainsi?===
Dans leurs premières conversations sur la façon de stimuler la croissance dans la région, le gouvernement de T.-N.-L. a constaté qu’il partageait avec l’industrie bon nombre d’objectifs économiques. Les associations de l’industrie et les établissements universitaires ont exprimé leur volonté de collaborer, d’examiner les enjeux sous des angles différents et de soutenir collectivement les actions qui contribueraient à l’atteinte de ces priorités communes. L’approche d’engagement adoptée par le gouvernement de T.-N.-L. mettait en avant la participation paritaire ainsi que l’établissement et le renforcement des liens. L’objectif fondamental était d’encourager la croissance économique en coopérant avec l’industrie et d’autres organisations pour atteindre les objectifs établis et convenus mutuellement.

==Personnes et contexte
===Qui a-t-on consulté?===
Le plan de travail La voie à suivre en matière d’aquaculture a permis de réunir divers ordres de gouvernement, établissements universitaires et organisations établies dans le domaine (y compris celles des mytiliculteurs et des pisciculteurs). Les partenaires principaux comprennent le gouvernement de Terre-Neuve-et-Labrador, la Newfoundland Aquaculture Industry Association, le gouvernement du Canada, le Fisheries and Marine Institute de l’Université Memorial de Terre-Neuve-et-Labrador et le College of the North Atlantic.

De nombreux promoteurs de l’industrie et organismes du gouvernement fédéral avaient entendu parler du projet avant l’annonce officielle et avant de recevoir une invitation. À Terre-Neuve, les bureaux régionaux des ministères fédéraux travaillent fréquemment avec le gouvernement provincial. Les deux gouvernements entretiennent des liens étroits avec les multiples acteurs dans la région. Ainsi, les membres se connaissaient bien et partageaient l’intérêt commun de voir ce projet se réaliser. Certains participants du gouvernement fédéral étaient peu intervenus dans la région jusque-là, tout comme certains promoteurs de l’industrie et du secteur universitaire.

Les partenaires ont créé un comité, puis ensemble ils ont défini ses mandats. Un mandat unique a été établi pour chacun des partenaires concernés, afin que chacun puisse définir la forme que prendrait sa participation au projet. Pour veiller à ce que tous les ordres de gouvernement coordonnent leurs efforts, le gouvernement a consulté les organisations de l’industrie et leur a demandé d’indiquer les services et ministères des gouvernements fédéral et provincial ainsi que les administrations municipales avec lesquels ils interagissaient régulièrement. Il a ensuite invité ces fonctionnaires ou ces représentants de ces services, ministères ou administrations à se joindre au comité. Selon le mandat, tout membre avait la possibilité de suggérer de nouveaux membres jugés utiles au processus à condition que tous les codirecteurs du comité soient consultés avant d’étendre l’invitation à joindre le comité à un autre groupe. Cette pratique a donné à d’autres ordres de gouvernement et à l’industrie l’occasion d’élargir leurs réseaux et de collaborer avec des organisations en dehors de leur domaine particulier pour aborder des enjeux d’intérêt commun.

===Financement===
Puisque les retombées du plan de travail sont communes, chaque organisme, établissement ou organisation gouvernementale a financé la participation de son représentant au comité, y compris ses frais de déplacement. Le gouvernement de T.-N.-L. a précisé cette exigence dès le début, en décrivant le comité comme un véritable partenariat. L’organisation, la planification, la recherche et la gestion des ressources tout au long du processus ont également été entreprises conjointement. Il a toutefois fourni gratuitement des services de téléconférence à tous les membres pour les réunions du comité qui devaient se dérouler toutes les deux semaines.

===Contexte===
Au début du projet, les associations de l’industrie ont exprimé beaucoup de scepticisme. Les communautés à Terre-Neuve-et-Labrador sont très proches, et la collaboration aux projets économiques fait partie intégrante des activités quotidiennes à accomplir. Toutefois, le plan de travail La voie à suivre est une initiative politique majeure qui prévoyait utiliser la même approche de collaboration à une échelle sans précédent. Il était donc nécessaire d’établir un climat de confiance entre toutes les parties concernées pour soutenir le processus et assurer son succès. Afin de bâtir cette confiance, le gouvernement s’est engagé à garder les canaux de communication ouverts et transparents. La quarantaine de membres du comité directeur de La voie à suivre en matière d’aquaculture pouvaient compter sur une communication ouverte et équitable entre eux.

L’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) a offert des mécanismes de soutien au plan de travail, tout en fournissant du financement sur demande. Elle a également joué le rôle de promoteur du projet auprès du reste du gouvernement fédéral et des autres clients de l’APECA, comme les investisseurs internationaux en aquaculture, lesquels ne participaient pas directement au plan de travail La voie à suivre.

Les organisations membres de ce comité ont toutes pris part à l’exercice avec la ferme volonté que le plan de travail connaisse un véritable succès. Les enjeux sont trop importants pour ne pas agir. Ainsi, les membres reconnaissent qu’ils ont un rôle à jouer afin de favoriser l’accroissement du secteur, de résoudre les problèmes du déclin des populations de poissons et d’aborder la pénurie de main-d’œuvre dans l’industrie de l’aquaculture. Le succès du projet se traduit par le soutien à des communautés en santé et en croissance.

==Buts et objectifs (politique)==
Dans le cadre du processus général, les membres devaient répondre aux questions suivantes : De quelle manière concevez-vous notre province au cours des cinq prochaines années? Que voulons-nous accomplir? Quelles industries sont solides, lesquelles ont le potentiel de croître et, à l’échelle nationale et internationale, quel est l’intérêt de faire croître l’aquaculture? Tous les membres s’engageaient à miser sur cette prise de conscience, cet intérêt et ce potentiel pour soutenir la croissance à Terre-Neuve-et-Labrador. Le but était précis : attirer les investissements, conserver l’initiative économique et la main-d’œuvre nationale, et soutenir la croissance de nouvelles entreprises et communautés.

Afin d’atteindre ces objectifs, ils ont établi des cibles de croissance précises et mesurables. Pour déterminer ces cibles, des fonctionnaires des ministères des Finances ainsi que des Pêches et Ressources terrestres ont recueilli les données nécessaires et les ont présentées aux membres lors de leurs réunions. Le comité s’est ensuite penché sur les tendances de la croissance au fil du temps; à partir de ces observations, il a déterminé ce qui pourrait être réalisé au cours des deux à cinq prochaines années et a examiné les actions qui pourraient avoir un effet mesurable. Il a eu recours à la prise de décision par consensus pour définir des objectifs raisonnables à atteindre par les organismes membres et les gouvernements. Les membres avaient toute la liberté de s’exprimer sur le caractère atteignable ou non de chaque cible. Ainsi, ils ont été en mesure de déterminer des cibles que tous pensaient atteignables.

Chaque membre du comité a communiqué avec ses pairs, membres de son organisme, durant l’élaboration du plan de travail.
Les cibles comprennent, entre autres :
* Augmenter la production commerciale de saumon en la faisant passer à 50 000 tonnes métriques (à partir des 25 411 tonnes métriques actuellement produites, évaluées à 263 millions de dollars en 2016) et augmenter la production commerciale de moules en la faisant passer à 10 750 tonnes métriques (à partir des 3 211 tonnes métriques actuellement produites, évaluées à 13,6 millions de dollars en 2016) en étendant la superficie d’eau disponible pour le développement en 2018;
* Créer 1 100 emplois en année-personne lorsque les augmentations de la production de saumon et de moules ciblées ci-dessus auront été réalisées;
* Soutenir Terre-Neuve-et-Labrador afin qu’elle puisse augmenter son autosuffisance alimentaire d’au moins 20 % d’ici 2022 (à partir d’environ 10 % actuellement).

Le plan de travail nomme deux types d’action qui soutiennent l’atteinte de ces cibles : les mesures d’entretien et les « mesures de changement de la donne ». Alors que les mesures d’entretien permettent de continuer d’assurer le bon déroulement des opérations, les mesures de changement de la donne auront un effet direct sur les tendances économiques globales.

==Méthodes et outils==
Les partenaires se rencontraient en personne ou par téléconférence. Les rencontres en personne étaient conçues de façon à permettre aux 40 personnes de participer à une discussion ouverte les unes avec les autres. Ce sont les membres du Public Engagement Office du gouvernement de T.-N.-L., au sein du conseil exécutif, qui ont animé les réunions. Chaque réunion se concentrait sur un thème en particulier relatif aux possibilités offertes par l’aquaculture. Les réunions commençaient par une présentation sur le thème, puis tous les membres avaient l’occasion de réagir tour à tour et de s’engager dans une discussion générale. Selon les membres, les réunions ont été bien organisées et bien animées. Différentes idées ont été soulevées, et différents mandats ont été attribués à des membres particuliers afin qu’ils pilotent l’atteinte des cibles. En plus des présentations du ministère des Finances, un forum de discussion en ligne a été créé pour que tous les membres puissent y poser des questions et y formuler des commentaires pendant et après les réunions. Les babillards électroniques ont été surtout utilisés pour diffuser des copies des documents présentés lors de la réunion. Ils ont également servi de lieu d’affichage des résumés de réunions et de mise à jour pour les membres qui n’ont pas pu y assister.

==Processus d'engagement==
Le processus a été mis en place par le Comité de l’emploi du Cabinet du gouvernement de T.-N.-L. Le Bureau de la planification et de la coordination, qui offre un soutien administratif au Comité de l’emploi du Cabinet, a d’abord communiqué avec les intervenants de l’industrie sur les moyens de stimuler la croissance économique. À partir de ces réunions, ils ont mis sur pied un comité de travail, composé de chercheurs et de représentants de l’industrie et du gouvernement fédéral et de celui de T.-N.-L., afin de cerner les principaux défis et possibilités liés à la production aquacole; aux ressources humaines et à la main-d’œuvre; à la recherche, à l’innovation et à la diversification; à l’accès aux marchés et au développement, ainsi qu’au développement des affaires et à la gestion du risque. La première réunion officielle s’est déroulée le 19 juin 2017.

Le comité directeur se rencontrait toutes les deux semaines par téléconférence afin de discuter des activités en particulier à réaliser pour faire avancer un élément d’action et atteindre les cibles établies par le groupe ainsi que pour déterminer qui était le mieux placé pour faire avancer l’élément en question. Les éléments du plan d’action officiel ont découlé de ces discussions. Au cours de l’élaboration du plan de projet, le comité a également tenu deux réunions d’une journée complète avec tous les membres. Pendant ces réunions, des présentations avaient lieu, suivies de périodes allouées aux questions des membres auxquelles pouvaient répondre les présentateurs ou les autres membres de l’assistance. En plus des présentations du ministère des Finances, le comité a reçu les commentaires de la Newfoundland Aquaculture Industry Association, du Marine Institute, de l’Agence canadienne d’inspection des aliments, de l’APECA et d’autres organismes qui ont eu une certaine incidence sur le secteur de l’aquaculture. Grâce à ce processus, les membres ont pu en apprendre davantage sur les divers acteurs de l’industrie, leurs rôles respectifs et les incidences qu’ils auraient dans le cadre du projet La voie à suivre. La vision a été élargie et de nombreux points de vue ont été entendus.

Il a fallu environ trois mois pour trouver un consensus et rédiger les 28 éléments d’action compris dans le plan de travail du secteur de l’aquaculture. Les membres ont affirmé que les échéanciers très courts leur ont permis de rester concentrés. Le temps requis pour élaborer des plans de travail pour d’autres secteurs variait selon le temps qu’il fallait aux membres pour évaluer tous les éléments. Après le stade de repérage des problèmes, ils se sont penchés sur les défis et les possibilités un par un. Ils ont travaillé rapidement, parce que les possibilités d’investissement étaient négociées à mesure que le projet se réalisait et qu’ils étaient conscients qu’ils avaient à se préparer pour la croissance à venir. Alors que l’adhésion de ses membres était fondée sur la collaboration, le processus du plan de travail La voie à suivre constituait un processus descendant imposé par la province. Le plan de travail a donc été doté d’un statut prioritaire qui lui a permis de faire avancer les dossiers. Le soutien de la part des hauts fonctionnaires a permis de faire progresser rapidement les priorités.

La multitude de facteurs à prendre en compte pour promouvoir la croissance était à l’image de la diversité des membres du comité. Le projet La voie à suivre est allé au-delà de la vision de l’aquaculture comme une simple perspective économique. Il a pris en compte les liens qui existaient avec la croissance de la population, l’éducation, le tourisme, le développement communautaire, l’amélioration des infrastructures de télécommunications, les impacts environnementaux, la technologie et d’autres aspects de la vie à Terre-Neuve-et-Labrador. L’emploi et la population étaient d’importantes questions abordées dans le plan de travail La voie à suivre. Si les cibles fixées étaient atteintes, cela pourrait tripler la croissance dans la région. En revanche, les objectifs ne peuvent être atteints que s’il existe une main-d’œuvre suffisante pour soutenir l’industrie. Terre-Neuve-et-Labrador a une population vieillissante, alors la croissance de l’industrie nécessite à la fois d’augmenter la capacité de retenir les employés existants et la capacité de créer des possibilités d’emploi alléchantes afin d’attirer des travailleurs qualifiés dans la région. L’aquaculture est un domaine qui demande un degré élevé de compétences, lesquelles exigent à leur tour une formation spécialisée et des connaissances précises. Le rôle des collèges et des universités membres du projet La voie à suivre est de développer la capacité d’attirer plus de jeunes dans des programmes techniques qui tournent autour de l’industrie aquacole et d’offrir des cours d’éducation aux adultes et des formations avancées pour soutenir la main-d’œuvre existante qui pourrait se diriger vers l’aquaculture au fur et à mesure de la croissance de l’industrie.

Pendant ce temps, alors que de grandes entreprises nationales et internationales commenceront à transporter leurs activités vers Terre-Neuve-et-Labrador, elles apporteront une importante main-d’œuvre et un grand ensemble d’activités avec elles. L’APECA a pris l’initiative d’analyser les fonctions pour lesquelles ces sociétés ont besoin de talents nationaux, puis de trouver des entreprises nouvelles et existantes à Terre-Neuve-et-Labrador pour les embaucher.

Le comité comprenait que, afin de soutenir les nouveaux arrivants et les populations croissantes, les communautés allaient avoir besoin de nouvelles infrastructures pour répondre à la croissance. Cela signifiait une plus grande offre de services pour soutenir les familles grandissantes et des investissements pour augmenter le nombre d’établissements d’études primaires, secondaires et postsecondaires.

Le plan de travail a été achevé pendant le sommet du 26 juillet 2017 organisé par le gouvernement de T.-N.-L., en présence du premier ministre et de ses ministres ainsi que des représentants des organisations de l’industrie et du gouvernement fédéral. Avant le sommet, les membres du comité avaient travaillé avec leur organisation respective afin de passer au crible les actions du plan de travail au moyen des processus internes en place et de s’assurer que l’organisation entière approuvait cette démarche. Par exemple, en présentant un rapport du Comité de l’emploi du Cabinet, les représentants du gouvernement de T.-N.-L. ont réaffirmé leur appui et soutenu que les mesures auxquelles s’était engagé le gouvernement de T.-N.-L. étaient réalisables.

Puisque le conseil exécutif comprenait des membres du niveau opérationnel du gouvernement et des organisations, leurs PDG et des responsables gouvernementaux de haut niveau ainsi que le premier ministre et les ministres du Comité de l’emploi du Cabinet étaient tous présents au sommet pour le lancement du plan de travail sur le secteur de l’aquaculture.

Le comité a adopté une approche globale pour bien comprendre les diverses possibilités soulevées dans le secteur aquacole et ses diverses conséquences sur tous les aspects de la vie dans la province. Il existe parmi les membres un engagement ferme envers la reddition de compte. Chacun s’engage fermement à effectuer les mesures qu’il s’est engagé à prendre, et les membres continuent de fournir des rapports périodiques sur leurs progrès concernant l’atteinte des objectifs du plan. Pour les communautés rurales, l’aquaculture est un outil de survie. Pour assurer leur survie et leur épanouissement, ces communautés ont besoin que le secteur prenne de l’expansion. Non seulement les membres du comité sont responsables de produire des actions qui soutiennent l’économie, mais encore ils font partie intégrante de ces communautés, et partagent donc une vision à long terme pour en assurer la prospérité.

==Analyse==
Une fois le plan d’action en place, le progrès réalisé par rapport aux cibles est suivi de près. Une équipe interministérielle est responsable de la coordination et de la production de rapports mensuels sur l’avancement. Les membres qui s’étaient engagés à réaliser un élément d’action présentaient, lors des réunions du comité plénier, des rapports d’étape après six et douze mois. En ce qui concerne les trois industries nommées dans le plan de travail La voie à suivre, certains secteurs ont choisi d’assumer de plus grands risques que d’autres, selon les conditions propres à chaque domaine. Ces rapports font état des réalisations jusqu’à maintenant, ainsi que des défis rencontrés par les membres. Lors des réunions de suivi, les membres du comité peuvent discuter des défis qu’ils ont à relever pour réaliser leurs éléments d’action afin que l’ensemble du groupe puisse en débattre, offrir son soutien ou proposer d’autres solutions. Ces discussions en grand groupe permettent d’envisager et de retenir des solutions de rechange qui conviennent à tous les partenaires du projet.

S’il y a une omission dans le mandat, les membres peuvent suggérer des changements en les soumettant au comité aux fins de discussion. Ces discussions peuvent donner lieu à des adaptations et à des changements.

==Perspectives concernant la collaboration==
Tant les ministères que les organismes des gouvernements fédéral et provincial sont liés de près avec les organisations de l’industrie à Terre-Neuve-et-Labrador et collaborent régulièrement avec elles et les communautés qu’elles administrent. Toutefois, selon l’industrie, le gouvernement de T.-N.-L. ne prenait pas part à des consultations officielles très souvent. Ainsi, le plan de travail La voie à suivre a été considéré comme une nouvelle façon de procéder qui réorientait la pensée et le gouvernement vers un travail plus efficace, à la fois à l’interne et à l’externe.

D’autres membres du comité ont reconnu l’importance du degré de coordination interne offert par le gouvernement provincial. À tous les ordres de gouvernement, les divers services ou ministères peuvent communiquer avec des entités non gouvernementales, mais ils ne travaillent pas toujours ensemble. Ainsi, cela crée un problème de lassitude de la part des parties prenantes et la perception d’un manque de coordination de la part d’acteurs externes auxquels le « gouvernement » demande régulièrement des commentaires. Ce processus a examiné le secteur de l’aquaculture selon une approche globale et a réuni les ministères des Pêches et des Ressources terrestres, des Finances, des Affaires municipales et de l’Environnement, du Tourisme, de la Culture, du Travail et de l’Innovation pour examiner ensemble des enjeux communs. Le plan de travail La voie à suivre a rassemblé tous ces gens autour de la table. Les membres de l’industrie et du gouvernement fédéral y ont observé un degré de collaboration sans précédent entre les ministres provinciaux.

Les homologues fédéraux ont observé un changement perceptible de culture au sein du gouvernement, ce qui a permis d’accroître la collaboration intergouvernementale. Par le passé, les ministères fédéraux se cantonnaient à leur mandat et y dérogeaient rarement. Lorsqu’une invitation à participer à une initiative comme celle-ci se présentait, les ministères fédéraux n’y participaient pas s’ils estimaient ne pas être particulièrement actifs dans le domaine et ne pas avoir grand-chose à offrir. Maintenant, on observe une tendance à être ouverts à la participation et à y voir les avantages, y compris ceux de renforcer les relations et de créer des contacts. On accorde maintenant de la valeur à l’établissement et au maintien de réseaux.

==Rétroaction==
Le plan de travail publié divise les initiatives en sections, y compris la recherche et le développement, les stratégies de gestion de la croissance, comme la gestion des déchets et l’atténuation des risques. En plus d’être exhaustif, le plan tient compte à la fois des objectifs du processus et de ses répercussions potentielles, tant positives que négatives.

Pour voir les éléments du plan de travail, veuillez consulter le [https://www.flr.gov.nl.ca/aquaculturesummit/pdf/Sector-Workplan-Online.pdf site web] du Gouvernment de Terre-Neuve-et-Labrador (en anglai seulement).

==Prochaines étapes==
Tous les partenaires du projet (gouvernement, industrie, secteur universitaire) issus de tous les secteurs visés par le plan de travail sont responsables du processus. Ces projets sont considérés comme des partenariats continus, et les membres des gouvernements fédéral et provincial ainsi que de l’industrie ont établi des relations de confiance qui permettent des conversations ouvertes. Chacun est animé d’un fort désir de voir l’aquaculture et d’autres industries atteindre le succès dans la région.

Étude de cas: La voie à suivre en matière d’aquaculture

2019-12-05T21:56:09Z

Zaria.channer:

[[EN: Case study: the way forward on aquaculture]]

< [[Études de cas sur la partipation citoyenne]]

Une étude de cas sur le processus de codéveloppement du gouvernement de Terre-Neuve-et-Labrador.

==Historique==
===Introduction===
Le mandat du gouvernement de Terre-Neuve-et-Labrador (T.-N.-L.) comprend la recherche active de nouvelles manières d’enrichir et de faire croître la région de l’Atlantique. Le gouvernement a repéré trois secteurs où les possibilités d’investissement sont importantes, soit la foresterie, l’aquaculture et l’agriculture. La présente étude de cas se concentre sur le plan de travail The Way Forward on Aquaculture (La voie à suivre en matière d’aquaculture), qui se veut un processus de partage des responsabilités entre Terre-Neuve-et-Labrador, les associations de l’industrie et le gouvernement fédéral. Pour les besoins de cette étude de cas, des renseignements ont été recueillis à partir des entrevues menées avec un représentant du gouvernement de T.-N.-L. et trois fonctionnaires fédéraux qui ont participé au plan de travail La voie à suivre.

Le plan de travail du secteur de l’aquaculture comprend des mesures que chacun des partenaires prendra pour atteindre l’objectif collectif de faire croître l’industrie aquacole et de stimuler l’emploi dans le secteur privé. Le gouvernement a instauré le processus en juin 2017 et a publié le plan en septembre de la même année.

===Pourquoi travailler ainsi?===
Dans leurs premières conversations sur la façon de stimuler la croissance dans la région, le gouvernement de T.-N.-L. a constaté qu’il partageait avec l’industrie bon nombre d’objectifs économiques. Les associations de l’industrie et les établissements universitaires ont exprimé leur volonté de collaborer, d’examiner les enjeux sous des angles différents et de soutenir collectivement les actions qui contribueraient à l’atteinte de ces priorités communes. L’approche d’engagement adoptée par le gouvernement de T.-N.-L. mettait en avant la participation paritaire ainsi que l’établissement et le renforcement des liens. L’objectif fondamental était d’encourager la croissance économique en coopérant avec l’industrie et d’autres organisations pour atteindre les objectifs établis et convenus mutuellement.

==Personnes et contexte
===Qui a-t-on consulté?===
Le plan de travail La voie à suivre en matière d’aquaculture a permis de réunir divers ordres de gouvernement, établissements universitaires et organisations établies dans le domaine (y compris celles des mytiliculteurs et des pisciculteurs). Les partenaires principaux comprennent le gouvernement de Terre-Neuve-et-Labrador, la Newfoundland Aquaculture Industry Association, le gouvernement du Canada, le Fisheries and Marine Institute de l’Université Memorial de Terre-Neuve-et-Labrador et le College of the North Atlantic.

De nombreux promoteurs de l’industrie et organismes du gouvernement fédéral avaient entendu parler du projet avant l’annonce officielle et avant de recevoir une invitation. À Terre-Neuve, les bureaux régionaux des ministères fédéraux travaillent fréquemment avec le gouvernement provincial. Les deux gouvernements entretiennent des liens étroits avec les multiples acteurs dans la région. Ainsi, les membres se connaissaient bien et partageaient l’intérêt commun de voir ce projet se réaliser. Certains participants du gouvernement fédéral étaient peu intervenus dans la région jusque-là, tout comme certains promoteurs de l’industrie et du secteur universitaire.

Les partenaires ont créé un comité, puis ensemble ils ont défini ses mandats. Un mandat unique a été établi pour chacun des partenaires concernés, afin que chacun puisse définir la forme que prendrait sa participation au projet. Pour veiller à ce que tous les ordres de gouvernement coordonnent leurs efforts, le gouvernement a consulté les organisations de l’industrie et leur a demandé d’indiquer les services et ministères des gouvernements fédéral et provincial ainsi que les administrations municipales avec lesquels ils interagissaient régulièrement. Il a ensuite invité ces fonctionnaires ou ces représentants de ces services, ministères ou administrations à se joindre au comité. Selon le mandat, tout membre avait la possibilité de suggérer de nouveaux membres jugés utiles au processus à condition que tous les codirecteurs du comité soient consultés avant d’étendre l’invitation à joindre le comité à un autre groupe. Cette pratique a donné à d’autres ordres de gouvernement et à l’industrie l’occasion d’élargir leurs réseaux et de collaborer avec des organisations en dehors de leur domaine particulier pour aborder des enjeux d’intérêt commun.

===Financement===
Puisque les retombées du plan de travail sont communes, chaque organisme, établissement ou organisation gouvernementale a financé la participation de son représentant au comité, y compris ses frais de déplacement. Le gouvernement de T.-N.-L. a précisé cette exigence dès le début, en décrivant le comité comme un véritable partenariat. L’organisation, la planification, la recherche et la gestion des ressources tout au long du processus ont également été entreprises conjointement. Il a toutefois fourni gratuitement des services de téléconférence à tous les membres pour les réunions du comité qui devaient se dérouler toutes les deux semaines.

===Contexte===
Au début du projet, les associations de l’industrie ont exprimé beaucoup de scepticisme. Les communautés à Terre-Neuve-et-Labrador sont très proches, et la collaboration aux projets économiques fait partie intégrante des activités quotidiennes à accomplir. Toutefois, le plan de travail La voie à suivre est une initiative politique majeure qui prévoyait utiliser la même approche de collaboration à une échelle sans précédent. Il était donc nécessaire d’établir un climat de confiance entre toutes les parties concernées pour soutenir le processus et assurer son succès. Afin de bâtir cette confiance, le gouvernement s’est engagé à garder les canaux de communication ouverts et transparents. La quarantaine de membres du comité directeur de La voie à suivre en matière d’aquaculture pouvaient compter sur une communication ouverte et équitable entre eux.

L’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) a offert des mécanismes de soutien au plan de travail, tout en fournissant du financement sur demande. Elle a également joué le rôle de promoteur du projet auprès du reste du gouvernement fédéral et des autres clients de l’APECA, comme les investisseurs internationaux en aquaculture, lesquels ne participaient pas directement au plan de travail La voie à suivre.

Les organisations membres de ce comité ont toutes pris part à l’exercice avec la ferme volonté que le plan de travail connaisse un véritable succès. Les enjeux sont trop importants pour ne pas agir. Ainsi, les membres reconnaissent qu’ils ont un rôle à jouer afin de favoriser l’accroissement du secteur, de résoudre les problèmes du déclin des populations de poissons et d’aborder la pénurie de main-d’œuvre dans l’industrie de l’aquaculture. Le succès du projet se traduit par le soutien à des communautés en santé et en croissance.

==Buts et objectifs (politique)==
Dans le cadre du processus général, les membres devaient répondre aux questions suivantes : De quelle manière concevez-vous notre province au cours des cinq prochaines années? Que voulons-nous accomplir? Quelles industries sont solides, lesquelles ont le potentiel de croître et, à l’échelle nationale et internationale, quel est l’intérêt de faire croître l’aquaculture? Tous les membres s’engageaient à miser sur cette prise de conscience, cet intérêt et ce potentiel pour soutenir la croissance à Terre-Neuve-et-Labrador. Le but était précis : attirer les investissements, conserver l’initiative économique et la main-d’œuvre nationale, et soutenir la croissance de nouvelles entreprises et communautés.

Afin d’atteindre ces objectifs, ils ont établi des cibles de croissance précises et mesurables. Pour déterminer ces cibles, des fonctionnaires des ministères des Finances ainsi que des Pêches et Ressources terrestres ont recueilli les données nécessaires et les ont présentées aux membres lors de leurs réunions. Le comité s’est ensuite penché sur les tendances de la croissance au fil du temps; à partir de ces observations, il a déterminé ce qui pourrait être réalisé au cours des deux à cinq prochaines années et a examiné les actions qui pourraient avoir un effet mesurable. Il a eu recours à la prise de décision par consensus pour définir des objectifs raisonnables à atteindre par les organismes membres et les gouvernements. Les membres avaient toute la liberté de s’exprimer sur le caractère atteignable ou non de chaque cible. Ainsi, ils ont été en mesure de déterminer des cibles que tous pensaient atteignables.

Chaque membre du comité a communiqué avec ses pairs, membres de son organisme, durant l’élaboration du plan de travail.
Les cibles comprennent, entre autres :
* Augmenter la production commerciale de saumon en la faisant passer à 50 000 tonnes métriques (à partir des 25 411 tonnes métriques actuellement produites, évaluées à 263 millions de dollars en 2016) et augmenter la production commerciale de moules en la faisant passer à 10 750 tonnes métriques (à partir des 3 211 tonnes métriques actuellement produites, évaluées à 13,6 millions de dollars en 2016) en étendant la superficie d’eau disponible pour le développement en 2018;
* Créer 1 100 emplois en année-personne lorsque les augmentations de la production de saumon et de moules ciblées ci-dessus auront été réalisées;
* Soutenir Terre-Neuve-et-Labrador afin qu’elle puisse augmenter son autosuffisance alimentaire d’au moins 20 % d’ici 2022 (à partir d’environ 10 % actuellement).

Le plan de travail nomme deux types d’action qui soutiennent l’atteinte de ces cibles : les mesures d’entretien et les « mesures de changement de la donne ». Alors que les mesures d’entretien permettent de continuer d’assurer le bon déroulement des opérations, les mesures de changement de la donne auront un effet direct sur les tendances économiques globales.

==Méthodes et outils==
Les partenaires se rencontraient en personne ou par téléconférence. Les rencontres en personne étaient conçues de façon à permettre aux 40 personnes de participer à une discussion ouverte les unes avec les autres. Ce sont les membres du Public Engagement Office du gouvernement de T.-N.-L., au sein du conseil exécutif, qui ont animé les réunions. Chaque réunion se concentrait sur un thème en particulier relatif aux possibilités offertes par l’aquaculture. Les réunions commençaient par une présentation sur le thème, puis tous les membres avaient l’occasion de réagir tour à tour et de s’engager dans une discussion générale. Selon les membres, les réunions ont été bien organisées et bien animées. Différentes idées ont été soulevées, et différents mandats ont été attribués à des membres particuliers afin qu’ils pilotent l’atteinte des cibles. En plus des présentations du ministère des Finances, un forum de discussion en ligne a été créé pour que tous les membres puissent y poser des questions et y formuler des commentaires pendant et après les réunions. Les babillards électroniques ont été surtout utilisés pour diffuser des copies des documents présentés lors de la réunion. Ils ont également servi de lieu d’affichage des résumés de réunions et de mise à jour pour les membres qui n’ont pas pu y assister.

==Processus d'engagement==
Le processus a été mis en place par le Comité de l’emploi du Cabinet du gouvernement de T.-N.-L. Le Bureau de la planification et de la coordination, qui offre un soutien administratif au Comité de l’emploi du Cabinet, a d’abord communiqué avec les intervenants de l’industrie sur les moyens de stimuler la croissance économique. À partir de ces réunions, ils ont mis sur pied un comité de travail, composé de chercheurs et de représentants de l’industrie et du gouvernement fédéral et de celui de T.-N.-L., afin de cerner les principaux défis et possibilités liés à la production aquacole; aux ressources humaines et à la main-d’œuvre; à la recherche, à l’innovation et à la diversification; à l’accès aux marchés et au développement, ainsi qu’au développement des affaires et à la gestion du risque. La première réunion officielle s’est déroulée le 19 juin 2017.

Le comité directeur se rencontrait toutes les deux semaines par téléconférence afin de discuter des activités en particulier à réaliser pour faire avancer un élément d’action et atteindre les cibles établies par le groupe ainsi que pour déterminer qui était le mieux placé pour faire avancer l’élément en question. Les éléments du plan d’action officiel ont découlé de ces discussions. Au cours de l’élaboration du plan de projet, le comité a également tenu deux réunions d’une journée complète avec tous les membres. Pendant ces réunions, des présentations avaient lieu, suivies de périodes allouées aux questions des membres auxquelles pouvaient répondre les présentateurs ou les autres membres de l’assistance. En plus des présentations du ministère des Finances, le comité a reçu les commentaires de la Newfoundland Aquaculture Industry Association, du Marine Institute, de l’Agence canadienne d’inspection des aliments, de l’APECA et d’autres organismes qui ont eu une certaine incidence sur le secteur de l’aquaculture. Grâce à ce processus, les membres ont pu en apprendre davantage sur les divers acteurs de l’industrie, leurs rôles respectifs et les incidences qu’ils auraient dans le cadre du projet La voie à suivre. La vision a été élargie et de nombreux points de vue ont été entendus.

Il a fallu environ trois mois pour trouver un consensus et rédiger les 28 éléments d’action compris dans le plan de travail du secteur de l’aquaculture. Les membres ont affirmé que les échéanciers très courts leur ont permis de rester concentrés. Le temps requis pour élaborer des plans de travail pour d’autres secteurs variait selon le temps qu’il fallait aux membres pour évaluer tous les éléments. Après le stade de repérage des problèmes, ils se sont penchés sur les défis et les possibilités un par un. Ils ont travaillé rapidement, parce que les possibilités d’investissement étaient négociées à mesure que le projet se réalisait et qu’ils étaient conscients qu’ils avaient à se préparer pour la croissance à venir. Alors que l’adhésion de ses membres était fondée sur la collaboration, le processus du plan de travail La voie à suivre constituait un processus descendant imposé par la province. Le plan de travail a donc été doté d’un statut prioritaire qui lui a permis de faire avancer les dossiers. Le soutien de la part des hauts fonctionnaires a permis de faire progresser rapidement les priorités.

La multitude de facteurs à prendre en compte pour promouvoir la croissance était à l’image de la diversité des membres du comité. Le projet La voie à suivre est allé au-delà de la vision de l’aquaculture comme une simple perspective économique. Il a pris en compte les liens qui existaient avec la croissance de la population, l’éducation, le tourisme, le développement communautaire, l’amélioration des infrastructures de télécommunications, les impacts environnementaux, la technologie et d’autres aspects de la vie à Terre-Neuve-et-Labrador. L’emploi et la population étaient d’importantes questions abordées dans le plan de travail La voie à suivre. Si les cibles fixées étaient atteintes, cela pourrait tripler la croissance dans la région. En revanche, les objectifs ne peuvent être atteints que s’il existe une main-d’œuvre suffisante pour soutenir l’industrie. Terre-Neuve-et-Labrador a une population vieillissante, alors la croissance de l’industrie nécessite à la fois d’augmenter la capacité de retenir les employés existants et la capacité de créer des possibilités d’emploi alléchantes afin d’attirer des travailleurs qualifiés dans la région. L’aquaculture est un domaine qui demande un degré élevé de compétences, lesquelles exigent à leur tour une formation spécialisée et des connaissances précises. Le rôle des collèges et des universités membres du projet La voie à suivre est de développer la capacité d’attirer plus de jeunes dans des programmes techniques qui tournent autour de l’industrie aquacole et d’offrir des cours d’éducation aux adultes et des formations avancées pour soutenir la main-d’œuvre existante qui pourrait se diriger vers l’aquaculture au fur et à mesure de la croissance de l’industrie.

Pendant ce temps, alors que de grandes entreprises nationales et internationales commenceront à transporter leurs activités vers Terre-Neuve-et-Labrador, elles apporteront une importante main-d’œuvre et un grand ensemble d’activités avec elles. L’APECA a pris l’initiative d’analyser les fonctions pour lesquelles ces sociétés ont besoin de talents nationaux, puis de trouver des entreprises nouvelles et existantes à Terre-Neuve-et-Labrador pour les embaucher.

Le comité comprenait que, afin de soutenir les nouveaux arrivants et les populations croissantes, les communautés allaient avoir besoin de nouvelles infrastructures pour répondre à la croissance. Cela signifiait une plus grande offre de services pour soutenir les familles grandissantes et des investissements pour augmenter le nombre d’établissements d’études primaires, secondaires et postsecondaires.

Le plan de travail a été achevé pendant le sommet du 26 juillet 2017 organisé par le gouvernement de T.-N.-L., en présence du premier ministre et de ses ministres ainsi que des représentants des organisations de l’industrie et du gouvernement fédéral. Avant le sommet, les membres du comité avaient travaillé avec leur organisation respective afin de passer au crible les actions du plan de travail au moyen des processus internes en place et de s’assurer que l’organisation entière approuvait cette démarche. Par exemple, en présentant un rapport du Comité de l’emploi du Cabinet, les représentants du gouvernement de T.-N.-L. ont réaffirmé leur appui et soutenu que les mesures auxquelles s’était engagé le gouvernement de T.-N.-L. étaient réalisables.

Puisque le conseil exécutif comprenait des membres du niveau opérationnel du gouvernement et des organisations, leurs PDG et des responsables gouvernementaux de haut niveau ainsi que le premier ministre et les ministres du Comité de l’emploi du Cabinet étaient tous présents au sommet pour le lancement du plan de travail sur le secteur de l’aquaculture.

Le comité a adopté une approche globale pour bien comprendre les diverses possibilités soulevées dans le secteur aquacole et ses diverses conséquences sur tous les aspects de la vie dans la province. Il existe parmi les membres un engagement ferme envers la reddition de compte. Chacun s’engage fermement à effectuer les mesures qu’il s’est engagé à prendre, et les membres continuent de fournir des rapports périodiques sur leurs progrès concernant l’atteinte des objectifs du plan. Pour les communautés rurales, l’aquaculture est un outil de survie. Pour assurer leur survie et leur épanouissement, ces communautés ont besoin que le secteur prenne de l’expansion. Non seulement les membres du comité sont responsables de produire des actions qui soutiennent l’économie, mais encore ils font partie intégrante de ces communautés, et partagent donc une vision à long terme pour en assurer la prospérité.

==Analyse==
Une fois le plan d’action en place, le progrès réalisé par rapport aux cibles est suivi de près. Une équipe interministérielle est responsable de la coordination et de la production de rapports mensuels sur l’avancement. Les membres qui s’étaient engagés à réaliser un élément d’action présentaient, lors des réunions du comité plénier, des rapports d’étape après six et douze mois. En ce qui concerne les trois industries nommées dans le plan de travail La voie à suivre, certains secteurs ont choisi d’assumer de plus grands risques que d’autres, selon les conditions propres à chaque domaine. Ces rapports font état des réalisations jusqu’à maintenant, ainsi que des défis rencontrés par les membres. Lors des réunions de suivi, les membres du comité peuvent discuter des défis qu’ils ont à relever pour réaliser leurs éléments d’action afin que l’ensemble du groupe puisse en débattre, offrir son soutien ou proposer d’autres solutions. Ces discussions en grand groupe permettent d’envisager et de retenir des solutions de rechange qui conviennent à tous les partenaires du projet.

S’il y a une omission dans le mandat, les membres peuvent suggérer des changements en les soumettant au comité aux fins de discussion. Ces discussions peuvent donner lieu à des adaptations et à des changements.

==Perspectives concernant la collaboration==
Tant les ministères que les organismes des gouvernements fédéral et provincial sont liés de près avec les organisations de l’industrie à Terre-Neuve-et-Labrador et collaborent régulièrement avec elles et les communautés qu’elles administrent. Toutefois, selon l’industrie, le gouvernement de T.-N.-L. ne prenait pas part à des consultations officielles très souvent. Ainsi, le plan de travail La voie à suivre a été considéré comme une nouvelle façon de procéder qui réorientait la pensée et le gouvernement vers un travail plus efficace, à la fois à l’interne et à l’externe.

D’autres membres du comité ont reconnu l’importance du degré de coordination interne offert par le gouvernement provincial. À tous les ordres de gouvernement, les divers services ou ministères peuvent communiquer avec des entités non gouvernementales, mais ils ne travaillent pas toujours ensemble. Ainsi, cela crée un problème de lassitude de la part des parties prenantes et la perception d’un manque de coordination de la part d’acteurs externes auxquels le « gouvernement » demande régulièrement des commentaires. Ce processus a examiné le secteur de l’aquaculture selon une approche globale et a réuni les ministères des Pêches et des Ressources terrestres, des Finances, des Affaires municipales et de l’Environnement, du Tourisme, de la Culture, du Travail et de l’Innovation pour examiner ensemble des enjeux communs. Le plan de travail La voie à suivre a rassemblé tous ces gens autour de la table. Les membres de l’industrie et du gouvernement fédéral y ont observé un degré de collaboration sans précédent entre les ministres provinciaux.

Les homologues fédéraux ont observé un changement perceptible de culture au sein du gouvernement, ce qui a permis d’accroître la collaboration intergouvernementale. Par le passé, les ministères fédéraux se cantonnaient à leur mandat et y dérogeaient rarement. Lorsqu’une invitation à participer à une initiative comme celle-ci se présentait, les ministères fédéraux n’y participaient pas s’ils estimaient ne pas être particulièrement actifs dans le domaine et ne pas avoir grand-chose à offrir. Maintenant, on observe une tendance à être ouverts à la participation et à y voir les avantages, y compris ceux de renforcer les relations et de créer des contacts. On accorde maintenant de la valeur à l’établissement et au maintien de réseaux.

==Rétroaction==
Le plan de travail publié divise les initiatives en sections, y compris la recherche et le développement, les stratégies de gestion de la croissance, comme la gestion des déchets et l’atténuation des risques. En plus d’être exhaustif, le plan tient compte à la fois des objectifs du processus et de ses répercussions potentielles, tant positives que négatives.

Pour voir les éléments du plan de travail, veuillez consulter le [https://www.flr.gov.nl.ca/aquaculturesummit/pdf/Sector-Workplan-Online.pdf site web] du Gouvernment de Terre-Neuve-et-Labrador (en anglai seulement).

==Prochaines étapes==
Tous les partenaires du projet (gouvernement, industrie, secteur universitaire) issus de tous les secteurs visés par le plan de travail sont responsables du processus. Ces projets sont considérés comme des partenariats continus, et les membres des gouvernements fédéral et provincial ainsi que de l’industrie ont établi des relations de confiance qui permettent des conversations ouvertes. Chacun est animé d’un fort désir de voir l’aquaculture et d’autres industries atteindre le succès dans la région.

Étude de cas: La voie à suivre en matière d’aquaculture

2019-12-05T21:55:15Z

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Une étude de cas sur le processus de codéveloppement du gouvernement de Terre-Neuve-et-Labrador.

==Historique==
===Introduction===
Le mandat du gouvernement de Terre-Neuve-et-Labrador (T.-N.-L.) comprend la recherche active de nouvelles manières d’enrichir et de faire croître la région de l’Atlantique. Le gouvernement a repéré trois secteurs où les possibilités d’investissement sont importantes, soit la foresterie, l’aquaculture et l’agriculture. La présente étude de cas se concentre sur le plan de travail The Way Forward on Aquaculture (La voie à suivre en matière d’aquaculture), qui se veut un processus de partage des responsabilités entre Terre-Neuve-et-Labrador, les associations de l’industrie et le gouvernement fédéral. Pour les besoins de cette étude de cas, des renseignements ont été recueillis à partir des entrevues menées avec un représentant du gouvernement de T.-N.-L. et trois fonctionnaires fédéraux qui ont participé au plan de travail La voie à suivre.

Le plan de travail du secteur de l’aquaculture comprend des mesures que chacun des partenaires prendra pour atteindre l’objectif collectif de faire croître l’industrie aquacole et de stimuler l’emploi dans le secteur privé. Le gouvernement a instauré le processus en juin 2017 et a publié le plan en septembre de la même année.

===Pourquoi travailler ainsi?===
Dans leurs premières conversations sur la façon de stimuler la croissance dans la région, le gouvernement de T.-N.-L. a constaté qu’il partageait avec l’industrie bon nombre d’objectifs économiques. Les associations de l’industrie et les établissements universitaires ont exprimé leur volonté de collaborer, d’examiner les enjeux sous des angles différents et de soutenir collectivement les actions qui contribueraient à l’atteinte de ces priorités communes. L’approche d’engagement adoptée par le gouvernement de T.-N.-L. mettait en avant la participation paritaire ainsi que l’établissement et le renforcement des liens. L’objectif fondamental était d’encourager la croissance économique en coopérant avec l’industrie et d’autres organisations pour atteindre les objectifs établis et convenus mutuellement.

==Personnes et contexte
===Qui a-t-on consulté?===
Le plan de travail La voie à suivre en matière d’aquaculture a permis de réunir divers ordres de gouvernement, établissements universitaires et organisations établies dans le domaine (y compris celles des mytiliculteurs et des pisciculteurs). Les partenaires principaux comprennent le gouvernement de Terre-Neuve-et-Labrador, la Newfoundland Aquaculture Industry Association, le gouvernement du Canada, le Fisheries and Marine Institute de l’Université Memorial de Terre-Neuve-et-Labrador et le College of the North Atlantic.

De nombreux promoteurs de l’industrie et organismes du gouvernement fédéral avaient entendu parler du projet avant l’annonce officielle et avant de recevoir une invitation. À Terre-Neuve, les bureaux régionaux des ministères fédéraux travaillent fréquemment avec le gouvernement provincial. Les deux gouvernements entretiennent des liens étroits avec les multiples acteurs dans la région. Ainsi, les membres se connaissaient bien et partageaient l’intérêt commun de voir ce projet se réaliser. Certains participants du gouvernement fédéral étaient peu intervenus dans la région jusque-là, tout comme certains promoteurs de l’industrie et du secteur universitaire.

Les partenaires ont créé un comité, puis ensemble ils ont défini ses mandats. Un mandat unique a été établi pour chacun des partenaires concernés, afin que chacun puisse définir la forme que prendrait sa participation au projet. Pour veiller à ce que tous les ordres de gouvernement coordonnent leurs efforts, le gouvernement a consulté les organisations de l’industrie et leur a demandé d’indiquer les services et ministères des gouvernements fédéral et provincial ainsi que les administrations municipales avec lesquels ils interagissaient régulièrement. Il a ensuite invité ces fonctionnaires ou ces représentants de ces services, ministères ou administrations à se joindre au comité. Selon le mandat, tout membre avait la possibilité de suggérer de nouveaux membres jugés utiles au processus à condition que tous les codirecteurs du comité soient consultés avant d’étendre l’invitation à joindre le comité à un autre groupe. Cette pratique a donné à d’autres ordres de gouvernement et à l’industrie l’occasion d’élargir leurs réseaux et de collaborer avec des organisations en dehors de leur domaine particulier pour aborder des enjeux d’intérêt commun.

===Financement===
Puisque les retombées du plan de travail sont communes, chaque organisme, établissement ou organisation gouvernementale a financé la participation de son représentant au comité, y compris ses frais de déplacement. Le gouvernement de T.-N.-L. a précisé cette exigence dès le début, en décrivant le comité comme un véritable partenariat. L’organisation, la planification, la recherche et la gestion des ressources tout au long du processus ont également été entreprises conjointement. Il a toutefois fourni gratuitement des services de téléconférence à tous les membres pour les réunions du comité qui devaient se dérouler toutes les deux semaines.

===Contexte===
Au début du projet, les associations de l’industrie ont exprimé beaucoup de scepticisme. Les communautés à Terre-Neuve-et-Labrador sont très proches, et la collaboration aux projets économiques fait partie intégrante des activités quotidiennes à accomplir. Toutefois, le plan de travail La voie à suivre est une initiative politique majeure qui prévoyait utiliser la même approche de collaboration à une échelle sans précédent. Il était donc nécessaire d’établir un climat de confiance entre toutes les parties concernées pour soutenir le processus et assurer son succès. Afin de bâtir cette confiance, le gouvernement s’est engagé à garder les canaux de communication ouverts et transparents. La quarantaine de membres du comité directeur de La voie à suivre en matière d’aquaculture pouvaient compter sur une communication ouverte et équitable entre eux.

L’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) a offert des mécanismes de soutien au plan de travail, tout en fournissant du financement sur demande. Elle a également joué le rôle de promoteur du projet auprès du reste du gouvernement fédéral et des autres clients de l’APECA, comme les investisseurs internationaux en aquaculture, lesquels ne participaient pas directement au plan de travail La voie à suivre.

Les organisations membres de ce comité ont toutes pris part à l’exercice avec la ferme volonté que le plan de travail connaisse un véritable succès. Les enjeux sont trop importants pour ne pas agir. Ainsi, les membres reconnaissent qu’ils ont un rôle à jouer afin de favoriser l’accroissement du secteur, de résoudre les problèmes du déclin des populations de poissons et d’aborder la pénurie de main-d’œuvre dans l’industrie de l’aquaculture. Le succès du projet se traduit par le soutien à des communautés en santé et en croissance.

==Buts et objectifs (politique)==
Dans le cadre du processus général, les membres devaient répondre aux questions suivantes : De quelle manière concevez-vous notre province au cours des cinq prochaines années? Que voulons-nous accomplir? Quelles industries sont solides, lesquelles ont le potentiel de croître et, à l’échelle nationale et internationale, quel est l’intérêt de faire croître l’aquaculture? Tous les membres s’engageaient à miser sur cette prise de conscience, cet intérêt et ce potentiel pour soutenir la croissance à Terre-Neuve-et-Labrador. Le but était précis : attirer les investissements, conserver l’initiative économique et la main-d’œuvre nationale, et soutenir la croissance de nouvelles entreprises et communautés.

Afin d’atteindre ces objectifs, ils ont établi des cibles de croissance précises et mesurables. Pour déterminer ces cibles, des fonctionnaires des ministères des Finances ainsi que des Pêches et Ressources terrestres ont recueilli les données nécessaires et les ont présentées aux membres lors de leurs réunions. Le comité s’est ensuite penché sur les tendances de la croissance au fil du temps; à partir de ces observations, il a déterminé ce qui pourrait être réalisé au cours des deux à cinq prochaines années et a examiné les actions qui pourraient avoir un effet mesurable. Il a eu recours à la prise de décision par consensus pour définir des objectifs raisonnables à atteindre par les organismes membres et les gouvernements. Les membres avaient toute la liberté de s’exprimer sur le caractère atteignable ou non de chaque cible. Ainsi, ils ont été en mesure de déterminer des cibles que tous pensaient atteignables.

Chaque membre du comité a communiqué avec ses pairs, membres de son organisme, durant l’élaboration du plan de travail.
Les cibles comprennent, entre autres :
* Augmenter la production commerciale de saumon en la faisant passer à 50 000 tonnes métriques (à partir des 25 411 tonnes métriques actuellement produites, évaluées à 263 millions de dollars en 2016) et augmenter la production commerciale de moules en la faisant passer à 10 750 tonnes métriques (à partir des 3 211 tonnes métriques actuellement produites, évaluées à 13,6 millions de dollars en 2016) en étendant la superficie d’eau disponible pour le développement en 2018;
* Créer 1 100 emplois en année-personne lorsque les augmentations de la production de saumon et de moules ciblées ci-dessus auront été réalisées;
* Soutenir Terre-Neuve-et-Labrador afin qu’elle puisse augmenter son autosuffisance alimentaire d’au moins 20 % d’ici 2022 (à partir d’environ 10 % actuellement).

Le plan de travail nomme deux types d’action qui soutiennent l’atteinte de ces cibles : les mesures d’entretien et les « mesures de changement de la donne ». Alors que les mesures d’entretien permettent de continuer d’assurer le bon déroulement des opérations, les mesures de changement de la donne auront un effet direct sur les tendances économiques globales.

==Méthodes et outils==
Les partenaires se rencontraient en personne ou par téléconférence. Les rencontres en personne étaient conçues de façon à permettre aux 40 personnes de participer à une discussion ouverte les unes avec les autres. Ce sont les membres du Public Engagement Office du gouvernement de T.-N.-L., au sein du conseil exécutif, qui ont animé les réunions. Chaque réunion se concentrait sur un thème en particulier relatif aux possibilités offertes par l’aquaculture. Les réunions commençaient par une présentation sur le thème, puis tous les membres avaient l’occasion de réagir tour à tour et de s’engager dans une discussion générale. Selon les membres, les réunions ont été bien organisées et bien animées. Différentes idées ont été soulevées, et différents mandats ont été attribués à des membres particuliers afin qu’ils pilotent l’atteinte des cibles. En plus des présentations du ministère des Finances, un forum de discussion en ligne a été créé pour que tous les membres puissent y poser des questions et y formuler des commentaires pendant et après les réunions. Les babillards électroniques ont été surtout utilisés pour diffuser des copies des documents présentés lors de la réunion. Ils ont également servi de lieu d’affichage des résumés de réunions et de mise à jour pour les membres qui n’ont pas pu y assister.

==Processus d'engagement==
Le processus a été mis en place par le Comité de l’emploi du Cabinet du gouvernement de T.-N.-L. Le Bureau de la planification et de la coordination, qui offre un soutien administratif au Comité de l’emploi du Cabinet, a d’abord communiqué avec les intervenants de l’industrie sur les moyens de stimuler la croissance économique. À partir de ces réunions, ils ont mis sur pied un comité de travail, composé de chercheurs et de représentants de l’industrie et du gouvernement fédéral et de celui de T.-N.-L., afin de cerner les principaux défis et possibilités liés à la production aquacole; aux ressources humaines et à la main-d’œuvre; à la recherche, à l’innovation et à la diversification; à l’accès aux marchés et au développement, ainsi qu’au développement des affaires et à la gestion du risque. La première réunion officielle s’est déroulée le 19 juin 2017.

Le comité directeur se rencontrait toutes les deux semaines par téléconférence afin de discuter des activités en particulier à réaliser pour faire avancer un élément d’action et atteindre les cibles établies par le groupe ainsi que pour déterminer qui était le mieux placé pour faire avancer l’élément en question. Les éléments du plan d’action officiel ont découlé de ces discussions. Au cours de l’élaboration du plan de projet, le comité a également tenu deux réunions d’une journée complète avec tous les membres. Pendant ces réunions, des présentations avaient lieu, suivies de périodes allouées aux questions des membres auxquelles pouvaient répondre les présentateurs ou les autres membres de l’assistance. En plus des présentations du ministère des Finances, le comité a reçu les commentaires de la Newfoundland Aquaculture Industry Association, du Marine Institute, de l’Agence canadienne d’inspection des aliments, de l’APECA et d’autres organismes qui ont eu une certaine incidence sur le secteur de l’aquaculture. Grâce à ce processus, les membres ont pu en apprendre davantage sur les divers acteurs de l’industrie, leurs rôles respectifs et les incidences qu’ils auraient dans le cadre du projet La voie à suivre. La vision a été élargie et de nombreux points de vue ont été entendus.

Il a fallu environ trois mois pour trouver un consensus et rédiger les 28 éléments d’action compris dans le plan de travail du secteur de l’aquaculture. Les membres ont affirmé que les échéanciers très courts leur ont permis de rester concentrés. Le temps requis pour élaborer des plans de travail pour d’autres secteurs variait selon le temps qu’il fallait aux membres pour évaluer tous les éléments. Après le stade de repérage des problèmes, ils se sont penchés sur les défis et les possibilités un par un. Ils ont travaillé rapidement, parce que les possibilités d’investissement étaient négociées à mesure que le projet se réalisait et qu’ils étaient conscients qu’ils avaient à se préparer pour la croissance à venir. Alors que l’adhésion de ses membres était fondée sur la collaboration, le processus du plan de travail La voie à suivre constituait un processus descendant imposé par la province. Le plan de travail a donc été doté d’un statut prioritaire qui lui a permis de faire avancer les dossiers. Le soutien de la part des hauts fonctionnaires a permis de faire progresser rapidement les priorités.

La multitude de facteurs à prendre en compte pour promouvoir la croissance était à l’image de la diversité des membres du comité. Le projet La voie à suivre est allé au-delà de la vision de l’aquaculture comme une simple perspective économique. Il a pris en compte les liens qui existaient avec la croissance de la population, l’éducation, le tourisme, le développement communautaire, l’amélioration des infrastructures de télécommunications, les impacts environnementaux, la technologie et d’autres aspects de la vie à Terre-Neuve-et-Labrador. L’emploi et la population étaient d’importantes questions abordées dans le plan de travail La voie à suivre. Si les cibles fixées étaient atteintes, cela pourrait tripler la croissance dans la région. En revanche, les objectifs ne peuvent être atteints que s’il existe une main-d’œuvre suffisante pour soutenir l’industrie. Terre-Neuve-et-Labrador a une population vieillissante, alors la croissance de l’industrie nécessite à la fois d’augmenter la capacité de retenir les employés existants et la capacité de créer des possibilités d’emploi alléchantes afin d’attirer des travailleurs qualifiés dans la région. L’aquaculture est un domaine qui demande un degré élevé de compétences, lesquelles exigent à leur tour une formation spécialisée et des connaissances précises. Le rôle des collèges et des universités membres du projet La voie à suivre est de développer la capacité d’attirer plus de jeunes dans des programmes techniques qui tournent autour de l’industrie aquacole et d’offrir des cours d’éducation aux adultes et des formations avancées pour soutenir la main-d’œuvre existante qui pourrait se diriger vers l’aquaculture au fur et à mesure de la croissance de l’industrie.

Pendant ce temps, alors que de grandes entreprises nationales et internationales commenceront à transporter leurs activités vers Terre-Neuve-et-Labrador, elles apporteront une importante main-d’œuvre et un grand ensemble d’activités avec elles. L’APECA a pris l’initiative d’analyser les fonctions pour lesquelles ces sociétés ont besoin de talents nationaux, puis de trouver des entreprises nouvelles et existantes à Terre-Neuve-et-Labrador pour les embaucher.

Le comité comprenait que, afin de soutenir les nouveaux arrivants et les populations croissantes, les communautés allaient avoir besoin de nouvelles infrastructures pour répondre à la croissance. Cela signifiait une plus grande offre de services pour soutenir les familles grandissantes et des investissements pour augmenter le nombre d’établissements d’études primaires, secondaires et postsecondaires.

Le plan de travail a été achevé pendant le sommet du 26 juillet 2017 organisé par le gouvernement de T.-N.-L., en présence du premier ministre et de ses ministres ainsi que des représentants des organisations de l’industrie et du gouvernement fédéral. Avant le sommet, les membres du comité avaient travaillé avec leur organisation respective afin de passer au crible les actions du plan de travail au moyen des processus internes en place et de s’assurer que l’organisation entière approuvait cette démarche. Par exemple, en présentant un rapport du Comité de l’emploi du Cabinet, les représentants du gouvernement de T.-N.-L. ont réaffirmé leur appui et soutenu que les mesures auxquelles s’était engagé le gouvernement de T.-N.-L. étaient réalisables.

Puisque le conseil exécutif comprenait des membres du niveau opérationnel du gouvernement et des organisations, leurs PDG et des responsables gouvernementaux de haut niveau ainsi que le premier ministre et les ministres du Comité de l’emploi du Cabinet étaient tous présents au sommet pour le lancement du plan de travail sur le secteur de l’aquaculture.

Le comité a adopté une approche globale pour bien comprendre les diverses possibilités soulevées dans le secteur aquacole et ses diverses conséquences sur tous les aspects de la vie dans la province. Il existe parmi les membres un engagement ferme envers la reddition de compte. Chacun s’engage fermement à effectuer les mesures qu’il s’est engagé à prendre, et les membres continuent de fournir des rapports périodiques sur leurs progrès concernant l’atteinte des objectifs du plan. Pour les communautés rurales, l’aquaculture est un outil de survie. Pour assurer leur survie et leur épanouissement, ces communautés ont besoin que le secteur prenne de l’expansion. Non seulement les membres du comité sont responsables de produire des actions qui soutiennent l’économie, mais encore ils font partie intégrante de ces communautés, et partagent donc une vision à long terme pour en assurer la prospérité.

==Analyse==
Une fois le plan d’action en place, le progrès réalisé par rapport aux cibles est suivi de près. Une équipe interministérielle est responsable de la coordination et de la production de rapports mensuels sur l’avancement. Les membres qui s’étaient engagés à réaliser un élément d’action présentaient, lors des réunions du comité plénier, des rapports d’étape après six et douze mois. En ce qui concerne les trois industries nommées dans le plan de travail La voie à suivre, certains secteurs ont choisi d’assumer de plus grands risques que d’autres, selon les conditions propres à chaque domaine. Ces rapports font état des réalisations jusqu’à maintenant, ainsi que des défis rencontrés par les membres. Lors des réunions de suivi, les membres du comité peuvent discuter des défis qu’ils ont à relever pour réaliser leurs éléments d’action afin que l’ensemble du groupe puisse en débattre, offrir son soutien ou proposer d’autres solutions. Ces discussions en grand groupe permettent d’envisager et de retenir des solutions de rechange qui conviennent à tous les partenaires du projet.

S’il y a une omission dans le mandat, les membres peuvent suggérer des changements en les soumettant au comité aux fins de discussion. Ces discussions peuvent donner lieu à des adaptations et à des changements.

==Perspectives concernant la collaboration==
Tant les ministères que les organismes des gouvernements fédéral et provincial sont liés de près avec les organisations de l’industrie à Terre-Neuve-et-Labrador et collaborent régulièrement avec elles et les communautés qu’elles administrent. Toutefois, selon l’industrie, le gouvernement de T.-N.-L. ne prenait pas part à des consultations officielles très souvent. Ainsi, le plan de travail La voie à suivre a été considéré comme une nouvelle façon de procéder qui réorientait la pensée et le gouvernement vers un travail plus efficace, à la fois à l’interne et à l’externe.

D’autres membres du comité ont reconnu l’importance du degré de coordination interne offert par le gouvernement provincial. À tous les ordres de gouvernement, les divers services ou ministères peuvent communiquer avec des entités non gouvernementales, mais ils ne travaillent pas toujours ensemble. Ainsi, cela crée un problème de lassitude de la part des parties prenantes et la perception d’un manque de coordination de la part d’acteurs externes auxquels le « gouvernement » demande régulièrement des commentaires. Ce processus a examiné le secteur de l’aquaculture selon une approche globale et a réuni les ministères des Pêches et des Ressources terrestres, des Finances, des Affaires municipales et de l’Environnement, du Tourisme, de la Culture, du Travail et de l’Innovation pour examiner ensemble des enjeux communs. Le plan de travail La voie à suivre a rassemblé tous ces gens autour de la table. Les membres de l’industrie et du gouvernement fédéral y ont observé un degré de collaboration sans précédent entre les ministres provinciaux.

Les homologues fédéraux ont observé un changement perceptible de culture au sein du gouvernement, ce qui a permis d’accroître la collaboration intergouvernementale. Par le passé, les ministères fédéraux se cantonnaient à leur mandat et y dérogeaient rarement. Lorsqu’une invitation à participer à une initiative comme celle-ci se présentait, les ministères fédéraux n’y participaient pas s’ils estimaient ne pas être particulièrement actifs dans le domaine et ne pas avoir grand-chose à offrir. Maintenant, on observe une tendance à être ouverts à la participation et à y voir les avantages, y compris ceux de renforcer les relations et de créer des contacts. On accorde maintenant de la valeur à l’établissement et au maintien de réseaux.

==Rétroaction==
Le plan de travail publié divise les initiatives en sections, y compris la recherche et le développement, les stratégies de gestion de la croissance, comme la gestion des déchets et l’atténuation des risques. En plus d’être exhaustif, le plan tient compte à la fois des objectifs du processus et de ses répercussions potentielles, tant positives que négatives.

Pour voir les éléments du plan de travail, veuillez consulter le [https://www.flr.gov.nl.ca/aquaculturesummit/pdf/Sector-Workplan-Online.pdf site web] du Gouvernment de Terre-Neuve-et-Labrador (en anglai seulement).

==Prochaines étapes==
Tous les partenaires du projet (gouvernement, industrie, secteur universitaire) issus de tous les secteurs visés par le plan de travail sont responsables du processus. Ces projets sont considérés comme des partenariats continus, et les membres des gouvernements fédéral et provincial ainsi que de l’industrie ont établi des relations de confiance qui permettent des conversations ouvertes. Chacun est animé d’un fort désir de voir l’aquaculture et d’autres industries atteindre le succès dans la région.

Case study: the Way Forward on Aquaculture

2019-12-05T21:42:49Z

Zaria.channer:

[[FR: Étude de cas: La voie à suivre en matière d’aquaculture]]

< [[Public Engagement Case Studies]]

A case study on the Government of Newfoundland’s co-development process.

==History==
===Introduction===
The mandate of the government of Newfoundland and Labrador (“the NL government”) includes actively looking for new ways to foster and expand growth in the Atlantic region. Three industries were identified as key investment opportunities: forestry, aquaculture, and agriculture. This case study focuses on the Way Forward on Aquaculture: a process of shared ownership in the future of the aquaculture industry between the Newfoundland and Labrador, industry associations and the federal government. For this case study, information was gathered from interviews with one representative of the NL government and three federal public servants who participated in the Way Forward plan.

The Aquaculture Sector Work Plan includes actions that each of the partners will take to achieve the collective goal of growing the aquaculture industry and stimulating private sector employment. The government initiated the process in June 2017 and the work plan was published online in September 2017.

===Why work in this way?===
In their initial conversations on how to stimulate growth in the region, the NL government found that industry shared many of their economic priorities. Industry associations and academic institutions expressed their willingness to collaborate, examine issues from a diverse range of viewpoints, and collectively support actions that could achieve these shared priorities. The engagement approach the NL government pursued emphasized equal partnership, and building and strengthening relationships. The overarching goal was to encourage economic growth by working hand in hand with industry and other organizations to achieve mutually developed and agreed upon targets.

==People and Context==
===Who was included===
The Way Forward brought together members representing various levels of government, academic institutions, and established industry organizations, including mussel growers and fin fish farmers. The named partners include the Government of Newfoundland and Labrador, Newfoundland Aquaculture Industry Association, Government of Canada, Fisheries and Marine Institute, Memorial University and the College of the North Atlantic.

Many industry proponents and government agencies were aware of the project prior to the formal announcement and receiving an invitation. In Newfoundland, the regional offices of federal departments work frequently with the provincial government. Both governments have close connections with the many actors working in the region, so members were familiar with each other and held a shared interest in seeing this project come to life. There were some federal agents who participated that were not frequent actors in the region, along with new industry proponents and academics.

The partners created a committee and jointly developed its terms of reference; a unique set of terms was made with each implicated partner so each they could define what their involvement in the project would look like. To ensure all levels of government would be coordinated in their efforts, the government went out to industry organizations and asked them who they specifically interacted with on a regular basis from federal, provincial, and municipal government departments and ministries. They then invited those officials or a departmental representative to join the committee. The terms of reference set out that any member could propose new members that they thought would be beneficial to the process, provided all committee co-chairs consult with one another before extending an invitation to join the committee to another group. This practice gave other levels of government and industry the opportunity to expand their networks and collaborate with organizations outside of their specific field on an issue of shared interest.

===Funding===
Because the outcomes of the work plan are joint, each organization, institution, or government organization was responsible for funding their member’s involvement on the committee, including travel expenses. The NL government was clear about this from the outset, describing it as a true partnership model; organization, planning, finding and managing resources throughout the process was also a joint venture. They did provide teleconference services to all members at no cost for bi-weekly meetings.

===Context===
There was a lot of skepticism from industry associations at the outset of the project. Communities in Newfoundland are very close knit, and collaboration on economic projects is an integral part of day-to-do business. However, the Way Forward was a major policy driven initiative that intended to use the same collaborative approach on an unprecedented scale; there was a need to establish trust between all parties involved to support the process and realize success. To build this trust, the government committed to keeping communication lines open and transparent. There were 40 people on the steering committee for the Way Forward on aquaculture, and open and equal communication between them.

The Atlantic Canada Opportunities Agency (ACOA) provided a support mechanism for the work plan commitments, providing funding where asked. They also performed an advocacy role on behalf of the project to the rest of the federal government, as well as other ACOA clients such as international investors in aquaculture who were not involved directly with the Way Forward.

Organizations that comprise the membership of this committee all came to the table with a strong desire for this plan to succeed. There is too much at stake, and members acknowledge the role they must play in advancing sector growth, addressing declining fish populations and labour shortages in the aquaculture industry. Success for the project means supporting healthy and growing communities.

==Goals and Objectives (Policy)==
The overarching process asked members: how do we envision our province over the next five years? What do we want to achieve? Which industries are strong, which have potential to grow, and where is there interest, both nationally and internationally, to expand in aquaculture? All members were invested in building on this awareness, interest and potential to support growth in Newfoundland. The goal was clear: attract investment, retain economic initiative and domestic workforces and support growth in new businesses and communities.

To achieve these goals, they set specific, measurable, growth targets. To determine these targets, officials from the Department of Finance and the Department of Fisheries and Land Resources collected the necessary data and presented it to members at their meetings. The committee then looked at growth trends over time; from there, they determined what could be achieved in the next 2-5 years, and considered actions that would have a measurable effect. They used consensus-based decision making to define reasonable targets to be achieved by member organizations and governments. Members spoke freely when they thought a target was attainable and where they felt it was unachievable, and so they were able to arrive at numbers that all parties felt were reachable.

Each member of the committee communicated with their constituents throughout the development of the work plan.

Some of these targets included:
* Increase commercial salmon production to 50,000 MT (from 25,411 MT, valued at $263 million in 2016) and commercial mussel production to 10,750 MT (from 3,211 MT, valued at $13.6 million in 2016) by increasing the water area available for development in 2018;
* Generate 1100 person years of employment, upon attainment of the salmon and mussel production increases targeted above; and,
* Support Newfoundland and Labrador to increase its food self-sufficiency to at least 20 per cent by 2022 (from approximately 10 percent at present).

There are two kind of actions in the work plan that support the achievement of these targets: housekeeping actions and “game-changing actions”. Whereas housekeeping actions keep operations running smoothly, game changing actions will have an effect on overall economic trends.

==Methods and Tools==
Partners either met in-person or through teleconference. In-person meetings were designed for 40 people to engage in open dialogue with one another. The Newfoundland government’s Public Engagement Office within the Executive Council served as meeting facilitators. Each meeting centred on a particular theme related to aquaculture opportunities. Meetings would begin with a presentation that related to the theme, and then all members had the opportunity to respond in turn to the presentation, and then engage in general discussion. Members perceived the meetings to be well organized and well facilitated. There were different ideas brought forward and different mandates were introduced for particular members to take the lead on achieving targets. In addition to presentations by the Department of Finance, an online discussion forum was established that all members could access to post questions and comments during or after the meetings. Discussion boards were mostly used to share copies of documents that were raised during the meeting. It also served as a place to post meeting summaries and update members that could not attend.

==Engagement Process==
The process was initiated by the NL government’s Cabinet Committee on Jobs. The Planning and Coordination Office as secretariat support to the Cabinet Committee on Jobs did the initial outreach with industry stakeholders on ways to stimulate economic growth. From these meetings, they established the working level committee comprised of industry, researchers, the NL government, and federal representatives to identify key challenges and opportunities related to aquaculture production; human resources and labour; research, innovation and diversification; market access and development; and, business development and risk management. The first official meeting was held on June 19th, 2017.

The steering committee met bi-weekly via teleconference to discuss what specific activities needed to be done to move an action item forward and reach the targets they had collectively set, and who was best placed to move that item. The official action plan items were derived from these discussions. Over the course of project plan development, they also had two full day meetings with all members: at full day meetings, there would be presentations with time after each presentation for all members to ask questions to the presenters and larger group. In addition to presentations from the Department of Finance, the committee heard from members of the Newfoundland Aquaculture Industry Association, Marine Institute, Canadian Food Inspection Agency, ACOA, and other organizations who had some impact on the aquaculture. Through this process, members learned more about the diverse range of actors in the industry, their respective roles and the impact the Way Forward project would have on their activities. Blinders were widened, and many perspectives were heard.

It took about 3 months to draft and agree on the 28 action items included in the Aquaculture Sector Work Plan. The timeline was necessarily short, and members perceived this kept people focussed. The amount of time it took to develop other Sector Work Plans varied depending on how long the members needed to get through all the items. Following the problem identification stage, challenges and opportunities were addressed one by one. They worked quickly because investment opportunities were being negotiated as the project was happening, and they knew they had to prepare for the incoming growth. While the membership was predicated on collaboration, the Way Forward was also a top-down process that had been mandated by the province. As such, it was given a priority status which helped move things forward; having senior official support meant they could advance their priorities quickly.

The diverse membership on the committee represented the multitude of considerations that had to be made to advance growth. The Way Forward went beyond looking at aquaculture from simply an economic perspective. It considered its relationship to population growth, education, tourism, community development, telecommunication enhancements, environmental impacts, technology, and other facets of Newfoundland life. Employment and population were major considerations of the Way Forward. If set targets were met, it would potentially triple growth in the region. The objectives could only be met if there was a large enough workforce to support the industry. Newfoundland has an aging population, so industry growth had to include plans to increase retention capacity for existing employees, and create attractive employment opportunities that would incentivize skilled workers to move to the region. Aquaculture is a high-skilled area, which requires specific training and specialized knowledge. The role of colleges and universities who are members of the Way Forward is to build capacity to get more young people into skills programs that focus on the aquaculture industry, and provide adult education courses and advanced skills training to support the existing workforce that could transition to aquaculture as the industry grows.

Meanwhile, as large national and international corporations begin bring their operations into Newfoundland they will also bring a significant workforce and set of operations with them. ACOA has taken on the role of doing a scan to see what functions these corporations need to fill with domestic talent, then finding existing and new companies in Newfoundland to take them on.

To support newcomers and growing populations, the committee understood that communities would need new infrastructure to accommodate the expansion. This meant a greater provision of services that support growing families, and investments to increase the number of primary, secondary, and post-secondary institutions and services.

The finalization of the work plan occurred at a July 26, 2017 summit hosted by the NL government, with the Premier and Ministers, industry organizations and federal representatives present. Prior to the summit, committee members had been working with their organizations to vet the work plan actions through their internal processes and ensure the entire organization was on board. For example, The NL government’s representatives reported through the Cabinet Committee on Jobs to garner support and assure the action items committed by the NL government were feasible.

Whereas the steering committee was comprised of working level members of governments and organizations, at the summit their CEOs and high-level government officials, as well as the Premier and Ministers of the Cabinet Committee on Jobs, were all present together for the launch of the Aquaculture Sector Work Plan.

The committee took a holistic approach to understanding the diverse opportunities and impacts of the aquaculture sector on all aspects of life in the province. Within its membership, there is a strong commitment to accountability; everyone is on the hook for actions they committed to, and members continue to provide regular progress reports on where they are at in terms of achieving targets. For rural communities, aquaculture is a means of survival. They need the sector to grow to survive and succeed. Committee members are not only responsible for producing actions that support the economy, but they are also part of these communities, so they share a long term vision for communities to thrive.

==Analysis==
Once the action plan was in place, progress towards targets is monitored. There is an interdepartmental team responsible for coordination, and providing progress reports on a monthly basis. Six and 12 month progress reports are provided by members who committed to an action item when the full membership meets. Looking at the three industries addressed in the complete Way Forward plan, some sectors chose to take on more risk than others depending on the unique conditions of each industry. These reports provide achievements to date, as well as challenges they have encountered. At follow-up meetings, committee members have the opportunity to raise challenges they are facing in meeting their action items so the larger group can discuss them, offer support or propose alternatives. By discussing them in the larger group, alternative paths can be considered and agreed upon by all the project partners.

If something was not initially in the terms of reference, a member can suggest changes by bringing it forward for the committee to discuss. The dialogue remains open to adaptation and change.

==Perspectives on the collaboration==
Both federal and provincial government departments and agencies are closely connected with industry organizations in Newfoundland, and regularly collaborate with them and the communities they serve. However, there was a perception from industry that the Newfoundland government was not involved in frequent ‘formal’ consultation. As a result, the Way Forward was considered a new way of doing business which provided a shift in thinking and reoriented the government towards working more effectively with others and themselves.

The level of provincial coordination internally to collaborate on this project was attributed significant value by other members. At all levels of government, individual departments or ministries may engage or consult with non-government entities, but they don’t always work together. As a result, there is a cited problem of stakeholder fatigue and a perception of lack of coordination from outside actors who are routinely asked for input by ‘the Government’. This process took a holistic and multi-faceted approach to looking at the aquaculture sector, and brought together the Departments of Fisheries and Land Resources, Finance, Municipal Affairs and Environment, and Tourism and Culture, Labour, and Innovation to examine shared issue areas together. The Way Forward brought everyone around the table, and from the perspective of federal and industry members, they saw a level of collaboration between provincial ministries that was unprecedented.

Federal counterparts perceived a noticeable culture change in government, which allows for increased inter-jurisdictional collaboration. In the past, federal departments stuck to a mandate and rarely deviated from it. If an invitation to participate in an initiative like this has come up, if federal departments felt they weren’t particularly active in the space and didn’t have much to offer, they wouldn’t participate. Now, there is an increasing tendency towards open minds and attitudes, and a benefit attributed to participation to strengthen relationships and make new contacts. There is perceived value in network building and maintenance.

==Communicating back==
The published work plan breaks down initiatives into sections, including research and development, growth accommodation strategies such as waste management, and risk mitigation. It is comprehensive and considers both the goals for the process as well as the potential impacts (positive and negative).

To see the elements of the work plan, please consult the Government of Newfoundland's[https://www.flr.gov.nl.ca/aquaculturesummit/pdf/Sector-Workplan-Online.pdf webpage].

==Next steps==
All project partners for all sector Work plans- government, industry, and academia own the process. These projects are considered continuing partnerships, and provincial, federal, and industry members have established relationships of trust that allows for open conversations. Everyone has a strong desire to see aquaculture and other industries operating in the region achieve success.

Case study: the Way Forward on Aquaculture

2019-12-05T21:35:39Z

Zaria.channer:

A case study on the Government of Newfoundland’s co-development process.

==History==
===Introduction===
The mandate of the government of Newfoundland and Labrador (“the NL government”) includes actively looking for new ways to foster and expand growth in the Atlantic region. Three industries were identified as key investment opportunities: forestry, aquaculture, and agriculture. This case study focuses on the Way Forward on Aquaculture: a process of shared ownership in the future of the aquaculture industry between the Newfoundland and Labrador, industry associations and the federal government. For this case study, information was gathered from interviews with one representative of the NL government and three federal public servants who participated in the Way Forward plan.

The Aquaculture Sector Work Plan includes actions that each of the partners will take to achieve the collective goal of growing the aquaculture industry and stimulating private sector employment. The government initiated the process in June 2017 and the work plan was published online in September 2017.

===Why work in this way?===
In their initial conversations on how to stimulate growth in the region, the NL government found that industry shared many of their economic priorities. Industry associations and academic institutions expressed their willingness to collaborate, examine issues from a diverse range of viewpoints, and collectively support actions that could achieve these shared priorities. The engagement approach the NL government pursued emphasized equal partnership, and building and strengthening relationships. The overarching goal was to encourage economic growth by working hand in hand with industry and other organizations to achieve mutually developed and agreed upon targets.

==People and Context==
===Who was included===
The Way Forward brought together members representing various levels of government, academic institutions, and established industry organizations, including mussel growers and fin fish farmers. The named partners include the Government of Newfoundland and Labrador, Newfoundland Aquaculture Industry Association, Government of Canada, Fisheries and Marine Institute, Memorial University and the College of the North Atlantic.

Many industry proponents and government agencies were aware of the project prior to the formal announcement and receiving an invitation. In Newfoundland, the regional offices of federal departments work frequently with the provincial government. Both governments have close connections with the many actors working in the region, so members were familiar with each other and held a shared interest in seeing this project come to life. There were some federal agents who participated that were not frequent actors in the region, along with new industry proponents and academics.

The partners created a committee and jointly developed its terms of reference; a unique set of terms was made with each implicated partner so each they could define what their involvement in the project would look like. To ensure all levels of government would be coordinated in their efforts, the government went out to industry organizations and asked them who they specifically interacted with on a regular basis from federal, provincial, and municipal government departments and ministries. They then invited those officials or a departmental representative to join the committee. The terms of reference set out that any member could propose new members that they thought would be beneficial to the process, provided all committee co-chairs consult with one another before extending an invitation to join the committee to another group. This practice gave other levels of government and industry the opportunity to expand their networks and collaborate with organizations outside of their specific field on an issue of shared interest.

===Funding===
Because the outcomes of the work plan are joint, each organization, institution, or government organization was responsible for funding their member’s involvement on the committee, including travel expenses. The NL government was clear about this from the outset, describing it as a true partnership model; organization, planning, finding and managing resources throughout the process was also a joint venture. They did provide teleconference services to all members at no cost for bi-weekly meetings.

===Context===
There was a lot of skepticism from industry associations at the outset of the project. Communities in Newfoundland are very close knit, and collaboration on economic projects is an integral part of day-to-do business. However, the Way Forward was a major policy driven initiative that intended to use the same collaborative approach on an unprecedented scale; there was a need to establish trust between all parties involved to support the process and realize success. To build this trust, the government committed to keeping communication lines open and transparent. There were 40 people on the steering committee for the Way Forward on aquaculture, and open and equal communication between them.

The Atlantic Canada Opportunities Agency (ACOA) provided a support mechanism for the work plan commitments, providing funding where asked. They also performed an advocacy role on behalf of the project to the rest of the federal government, as well as other ACOA clients such as international investors in aquaculture who were not involved directly with the Way Forward.

Organizations that comprise the membership of this committee all came to the table with a strong desire for this plan to succeed. There is too much at stake, and members acknowledge the role they must play in advancing sector growth, addressing declining fish populations and labour shortages in the aquaculture industry. Success for the project means supporting healthy and growing communities.

==Goals and Objectives (Policy)==
The overarching process asked members: how do we envision our province over the next five years? What do we want to achieve? Which industries are strong, which have potential to grow, and where is there interest, both nationally and internationally, to expand in aquaculture? All members were invested in building on this awareness, interest and potential to support growth in Newfoundland. The goal was clear: attract investment, retain economic initiative and domestic workforces and support growth in new businesses and communities.

To achieve these goals, they set specific, measurable, growth targets. To determine these targets, officials from the Department of Finance and the Department of Fisheries and Land Resources collected the necessary data and presented it to members at their meetings. The committee then looked at growth trends over time; from there, they determined what could be achieved in the next 2-5 years, and considered actions that would have a measurable effect. They used consensus-based decision making to define reasonable targets to be achieved by member organizations and governments. Members spoke freely when they thought a target was attainable and where they felt it was unachievable, and so they were able to arrive at numbers that all parties felt were reachable.

Each member of the committee communicated with their constituents throughout the development of the work plan.

Some of these targets included:
* Increase commercial salmon production to 50,000 MT (from 25,411 MT, valued at $263 million in 2016) and commercial mussel production to 10,750 MT (from 3,211 MT, valued at $13.6 million in 2016) by increasing the water area available for development in 2018;
* Generate 1100 person years of employment, upon attainment of the salmon and mussel production increases targeted above; and,
* Support Newfoundland and Labrador to increase its food self-sufficiency to at least 20 per cent by 2022 (from approximately 10 percent at present).

There are two kind of actions in the work plan that support the achievement of these targets: housekeeping actions and “game-changing actions”. Whereas housekeeping actions keep operations running smoothly, game changing actions will have an effect on overall economic trends.

==Methods and Tools==
Partners either met in-person or through teleconference. In-person meetings were designed for 40 people to engage in open dialogue with one another. The Newfoundland government’s Public Engagement Office within the Executive Council served as meeting facilitators. Each meeting centred on a particular theme related to aquaculture opportunities. Meetings would begin with a presentation that related to the theme, and then all members had the opportunity to respond in turn to the presentation, and then engage in general discussion. Members perceived the meetings to be well organized and well facilitated. There were different ideas brought forward and different mandates were introduced for particular members to take the lead on achieving targets. In addition to presentations by the Department of Finance, an online discussion forum was established that all members could access to post questions and comments during or after the meetings. Discussion boards were mostly used to share copies of documents that were raised during the meeting. It also served as a place to post meeting summaries and update members that could not attend.

==Engagement Process==
The process was initiated by the NL government’s Cabinet Committee on Jobs. The Planning and Coordination Office as secretariat support to the Cabinet Committee on Jobs did the initial outreach with industry stakeholders on ways to stimulate economic growth. From these meetings, they established the working level committee comprised of industry, researchers, the NL government, and federal representatives to identify key challenges and opportunities related to aquaculture production; human resources and labour; research, innovation and diversification; market access and development; and, business development and risk management. The first official meeting was held on June 19th, 2017.

The steering committee met bi-weekly via teleconference to discuss what specific activities needed to be done to move an action item forward and reach the targets they had collectively set, and who was best placed to move that item. The official action plan items were derived from these discussions. Over the course of project plan development, they also had two full day meetings with all members: at full day meetings, there would be presentations with time after each presentation for all members to ask questions to the presenters and larger group. In addition to presentations from the Department of Finance, the committee heard from members of the Newfoundland Aquaculture Industry Association, Marine Institute, Canadian Food Inspection Agency, ACOA, and other organizations who had some impact on the aquaculture. Through this process, members learned more about the diverse range of actors in the industry, their respective roles and the impact the Way Forward project would have on their activities. Blinders were widened, and many perspectives were heard.

It took about 3 months to draft and agree on the 28 action items included in the Aquaculture Sector Work Plan. The timeline was necessarily short, and members perceived this kept people focussed. The amount of time it took to develop other Sector Work Plans varied depending on how long the members needed to get through all the items. Following the problem identification stage, challenges and opportunities were addressed one by one. They worked quickly because investment opportunities were being negotiated as the project was happening, and they knew they had to prepare for the incoming growth. While the membership was predicated on collaboration, the Way Forward was also a top-down process that had been mandated by the province. As such, it was given a priority status which helped move things forward; having senior official support meant they could advance their priorities quickly.

The diverse membership on the committee represented the multitude of considerations that had to be made to advance growth. The Way Forward went beyond looking at aquaculture from simply an economic perspective. It considered its relationship to population growth, education, tourism, community development, telecommunication enhancements, environmental impacts, technology, and other facets of Newfoundland life. Employment and population were major considerations of the Way Forward. If set targets were met, it would potentially triple growth in the region. The objectives could only be met if there was a large enough workforce to support the industry. Newfoundland has an aging population, so industry growth had to include plans to increase retention capacity for existing employees, and create attractive employment opportunities that would incentivize skilled workers to move to the region. Aquaculture is a high-skilled area, which requires specific training and specialized knowledge. The role of colleges and universities who are members of the Way Forward is to build capacity to get more young people into skills programs that focus on the aquaculture industry, and provide adult education courses and advanced skills training to support the existing workforce that could transition to aquaculture as the industry grows.

Meanwhile, as large national and international corporations begin bring their operations into Newfoundland they will also bring a significant workforce and set of operations with them. ACOA has taken on the role of doing a scan to see what functions these corporations need to fill with domestic talent, then finding existing and new companies in Newfoundland to take them on.

To support newcomers and growing populations, the committee understood that communities would need new infrastructure to accommodate the expansion. This meant a greater provision of services that support growing families, and investments to increase the number of primary, secondary, and post-secondary institutions and services.

The finalization of the work plan occurred at a July 26, 2017 summit hosted by the NL government, with the Premier and Ministers, industry organizations and federal representatives present. Prior to the summit, committee members had been working with their organizations to vet the work plan actions through their internal processes and ensure the entire organization was on board. For example, The NL government’s representatives reported through the Cabinet Committee on Jobs to garner support and assure the action items committed by the NL government were feasible.

Whereas the steering committee was comprised of working level members of governments and organizations, at the summit their CEOs and high-level government officials, as well as the Premier and Ministers of the Cabinet Committee on Jobs, were all present together for the launch of the Aquaculture Sector Work Plan.

The committee took a holistic approach to understanding the diverse opportunities and impacts of the aquaculture sector on all aspects of life in the province. Within its membership, there is a strong commitment to accountability; everyone is on the hook for actions they committed to, and members continue to provide regular progress reports on where they are at in terms of achieving targets. For rural communities, aquaculture is a means of survival. They need the sector to grow to survive and succeed. Committee members are not only responsible for producing actions that support the economy, but they are also part of these communities, so they share a long term vision for communities to thrive.

==Analysis==
Once the action plan was in place, progress towards targets is monitored. There is an interdepartmental team responsible for coordination, and providing progress reports on a monthly basis. Six and 12 month progress reports are provided by members who committed to an action item when the full membership meets. Looking at the three industries addressed in the complete Way Forward plan, some sectors chose to take on more risk than others depending on the unique conditions of each industry. These reports provide achievements to date, as well as challenges they have encountered. At follow-up meetings, committee members have the opportunity to raise challenges they are facing in meeting their action items so the larger group can discuss them, offer support or propose alternatives. By discussing them in the larger group, alternative paths can be considered and agreed upon by all the project partners.

If something was not initially in the terms of reference, a member can suggest changes by bringing it forward for the committee to discuss. The dialogue remains open to adaptation and change.

==Perspectives on the collaboration==
Both federal and provincial government departments and agencies are closely connected with industry organizations in Newfoundland, and regularly collaborate with them and the communities they serve. However, there was a perception from industry that the Newfoundland government was not involved in frequent ‘formal’ consultation. As a result, the Way Forward was considered a new way of doing business which provided a shift in thinking and reoriented the government towards working more effectively with others and themselves.

The level of provincial coordination internally to collaborate on this project was attributed significant value by other members. At all levels of government, individual departments or ministries may engage or consult with non-government entities, but they don’t always work together. As a result, there is a cited problem of stakeholder fatigue and a perception of lack of coordination from outside actors who are routinely asked for input by ‘the Government’. This process took a holistic and multi-faceted approach to looking at the aquaculture sector, and brought together the Departments of Fisheries and Land Resources, Finance, Municipal Affairs and Environment, and Tourism and Culture, Labour, and Innovation to examine shared issue areas together. The Way Forward brought everyone around the table, and from the perspective of federal and industry members, they saw a level of collaboration between provincial ministries that was unprecedented.

Federal counterparts perceived a noticeable culture change in government, which allows for increased inter-jurisdictional collaboration. In the past, federal departments stuck to a mandate and rarely deviated from it. If an invitation to participate in an initiative like this has come up, if federal departments felt they weren’t particularly active in the space and didn’t have much to offer, they wouldn’t participate. Now, there is an increasing tendency towards open minds and attitudes, and a benefit attributed to participation to strengthen relationships and make new contacts. There is perceived value in network building and maintenance.

==Communicating back==
The published work plan breaks down initiatives into sections, including research and development, growth accommodation strategies such as waste management, and risk mitigation. It is comprehensive and considers both the goals for the process as well as the potential impacts (positive and negative).

To see the elements of the work plan, please consult the Government of Newfoundland's[https://www.flr.gov.nl.ca/aquaculturesummit/pdf/Sector-Workplan-Online.pdf webpage].

==Next steps==
All project partners for all sector Work plans- government, industry, and academia own the process. These projects are considered continuing partnerships, and provincial, federal, and industry members have established relationships of trust that allows for open conversations. Everyone has a strong desire to see aquaculture and other industries operating in the region achieve success.

Case study: the Way Forward on Aquaculture

2019-12-05T21:31:02Z

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A case study on the Government of Newfoundland’s co-development process

==History==
===Introduction===
The mandate of the government of Newfoundland and Labrador (“the NL government”) includes actively looking for new ways to foster and expand growth in the Atlantic region. Three industries were identified as key investment opportunities: forestry, aquaculture, and agriculture. This case study focuses on the Way Forward on Aquaculture: a process of shared ownership in the future of the aquaculture industry between the Newfoundland and Labrador, industry associations and the federal government. For this case study, information was gathered from interviews with one representative of the NL government and three federal public servants who participated in the Way Forward plan.

The Aquaculture Sector Work Plan includes actions that each of the partners will take to achieve the collective goal of growing the aquaculture industry and stimulating private sector employment. The government initiated the process in June 2017 and the work plan was published online in September 2017.

===Why work in this way?===
In their initial conversations on how to stimulate growth in the region, the NL government found that industry shared many of their economic priorities. Industry associations and academic institutions expressed their willingness to collaborate, examine issues from a diverse range of viewpoints, and collectively support actions that could achieve these shared priorities. The engagement approach the NL government pursued emphasized equal partnership, and building and strengthening relationships. The overarching goal was to encourage economic growth by working hand in hand with industry and other organizations to achieve mutually developed and agreed upon targets.

==People and Context==
===Who was included===
The Way Forward brought together members representing various levels of government, academic institutions, and established industry organizations, including mussel growers and fin fish farmers. The named partners include the Government of Newfoundland and Labrador, Newfoundland Aquaculture Industry Association, Government of Canada, Fisheries and Marine Institute, Memorial University and the College of the North Atlantic.

Many industry proponents and government agencies were aware of the project prior to the formal announcement and receiving an invitation. In Newfoundland, the regional offices of federal departments work frequently with the provincial government. Both governments have close connections with the many actors working in the region, so members were familiar with each other and held a shared interest in seeing this project come to life. There were some federal agents who participated that were not frequent actors in the region, along with new industry proponents and academics.

The partners created a committee and jointly developed its terms of reference; a unique set of terms was made with each implicated partner so each they could define what their involvement in the project would look like. To ensure all levels of government would be coordinated in their efforts, the government went out to industry organizations and asked them who they specifically interacted with on a regular basis from federal, provincial, and municipal government departments and ministries. They then invited those officials or a departmental representative to join the committee. The terms of reference set out that any member could propose new members that they thought would be beneficial to the process, provided all committee co-chairs consult with one another before extending an invitation to join the committee to another group. This practice gave other levels of government and industry the opportunity to expand their networks and collaborate with organizations outside of their specific field on an issue of shared interest.

===Funding===
Because the outcomes of the work plan are joint, each organization, institution, or government organization was responsible for funding their member’s involvement on the committee, including travel expenses. The NL government was clear about this from the outset, describing it as a true partnership model; organization, planning, finding and managing resources throughout the process was also a joint venture. They did provide teleconference services to all members at no cost for bi-weekly meetings.

===Context===
There was a lot of skepticism from industry associations at the outset of the project. Communities in Newfoundland are very close knit, and collaboration on economic projects is an integral part of day-to-do business. However, the Way Forward was a major policy driven initiative that intended to use the same collaborative approach on an unprecedented scale; there was a need to establish trust between all parties involved to support the process and realize success. To build this trust, the government committed to keeping communication lines open and transparent. There were 40 people on the steering committee for the Way Forward on aquaculture, and open and equal communication between them.

The Atlantic Canada Opportunities Agency (ACOA) provided a support mechanism for the work plan commitments, providing funding where asked. They also performed an advocacy role on behalf of the project to the rest of the federal government, as well as other ACOA clients such as international investors in aquaculture who were not involved directly with the Way Forward.

Organizations that comprise the membership of this committee all came to the table with a strong desire for this plan to succeed. There is too much at stake, and members acknowledge the role they must play in advancing sector growth, addressing declining fish populations and labour shortages in the aquaculture industry. Success for the project means supporting healthy and growing communities.

==Goals and Objectives (Policy)==
The overarching process asked members: how do we envision our province over the next five years? What do we want to achieve? Which industries are strong, which have potential to grow, and where is there interest, both nationally and internationally, to expand in aquaculture? All members were invested in building on this awareness, interest and potential to support growth in Newfoundland. The goal was clear: attract investment, retain economic initiative and domestic workforces and support growth in new businesses and communities.

To achieve these goals, they set specific, measurable, growth targets. To determine these targets, officials from the Department of Finance and the Department of Fisheries and Land Resources collected the necessary data and presented it to members at their meetings. The committee then looked at growth trends over time; from there, they determined what could be achieved in the next 2-5 years, and considered actions that would have a measurable effect. They used consensus-based decision making to define reasonable targets to be achieved by member organizations and governments. Members spoke freely when they thought a target was attainable and where they felt it was unachievable, and so they were able to arrive at numbers that all parties felt were reachable.

Each member of the committee communicated with their constituents throughout the development of the work plan.

Some of these targets included:
* Increase commercial salmon production to 50,000 MT (from 25,411 MT, valued at $263 million in 2016) and commercial mussel production to 10,750 MT (from 3,211 MT, valued at $13.6 million in 2016) by increasing the water area available for development in 2018;
* Generate 1100 person years of employment, upon attainment of the salmon and mussel production increases targeted above; and,
* Support Newfoundland and Labrador to increase its food self-sufficiency to at least 20 per cent by 2022 (from approximately 10 percent at present).

There are two kind of actions in the work plan that support the achievement of these targets: housekeeping actions and “game-changing actions”. Whereas housekeeping actions keep operations running smoothly, game changing actions will have an effect on overall economic trends.

==Methods and Tools==
Partners either met in-person or through teleconference. In-person meetings were designed for 40 people to engage in open dialogue with one another. The Newfoundland government’s Public Engagement Office within the Executive Council served as meeting facilitators. Each meeting centred on a particular theme related to aquaculture opportunities. Meetings would begin with a presentation that related to the theme, and then all members had the opportunity to respond in turn to the presentation, and then engage in general discussion. Members perceived the meetings to be well organized and well facilitated. There were different ideas brought forward and different mandates were introduced for particular members to take the lead on achieving targets. In addition to presentations by the Department of Finance, an online discussion forum was established that all members could access to post questions and comments during or after the meetings. Discussion boards were mostly used to share copies of documents that were raised during the meeting. It also served as a place to post meeting summaries and update members that could not attend.

==Engagement Process==
The process was initiated by the NL government’s Cabinet Committee on Jobs. The Planning and Coordination Office as secretariat support to the Cabinet Committee on Jobs did the initial outreach with industry stakeholders on ways to stimulate economic growth. From these meetings, they established the working level committee comprised of industry, researchers, the NL government, and federal representatives to identify key challenges and opportunities related to aquaculture production; human resources and labour; research, innovation and diversification; market access and development; and, business development and risk management. The first official meeting was held on June 19th, 2017.

The steering committee met bi-weekly via teleconference to discuss what specific activities needed to be done to move an action item forward and reach the targets they had collectively set, and who was best placed to move that item. The official action plan items were derived from these discussions. Over the course of project plan development, they also had two full day meetings with all members: at full day meetings, there would be presentations with time after each presentation for all members to ask questions to the presenters and larger group. In addition to presentations from the Department of Finance, the committee heard from members of the Newfoundland Aquaculture Industry Association, Marine Institute, Canadian Food Inspection Agency, ACOA, and other organizations who had some impact on the aquaculture. Through this process, members learned more about the diverse range of actors in the industry, their respective roles and the impact the Way Forward project would have on their activities. Blinders were widened, and many perspectives were heard.

It took about 3 months to draft and agree on the 28 action items included in the Aquaculture Sector Work Plan. The timeline was necessarily short, and members perceived this kept people focussed. The amount of time it took to develop other Sector Work Plans varied depending on how long the members needed to get through all the items. Following the problem identification stage, challenges and opportunities were addressed one by one. They worked quickly because investment opportunities were being negotiated as the project was happening, and they knew they had to prepare for the incoming growth. While the membership was predicated on collaboration, the Way Forward was also a top-down process that had been mandated by the province. As such, it was given a priority status which helped move things forward; having senior official support meant they could advance their priorities quickly.

The diverse membership on the committee represented the multitude of considerations that had to be made to advance growth. The Way Forward went beyond looking at aquaculture from simply an economic perspective. It considered its relationship to population growth, education, tourism, community development, telecommunication enhancements, environmental impacts, technology, and other facets of Newfoundland life. Employment and population were major considerations of the Way Forward. If set targets were met, it would potentially triple growth in the region. The objectives could only be met if there was a large enough workforce to support the industry. Newfoundland has an aging population, so industry growth had to include plans to increase retention capacity for existing employees, and create attractive employment opportunities that would incentivize skilled workers to move to the region. Aquaculture is a high-skilled area, which requires specific training and specialized knowledge. The role of colleges and universities who are members of the Way Forward is to build capacity to get more young people into skills programs that focus on the aquaculture industry, and provide adult education courses and advanced skills training to support the existing workforce that could transition to aquaculture as the industry grows.

Meanwhile, as large national and international corporations begin bring their operations into Newfoundland they will also bring a significant workforce and set of operations with them. ACOA has taken on the role of doing a scan to see what functions these corporations need to fill with domestic talent, then finding existing and new companies in Newfoundland to take them on.

To support newcomers and growing populations, the committee understood that communities would need new infrastructure to accommodate the expansion. This meant a greater provision of services that support growing families, and investments to increase the number of primary, secondary, and post-secondary institutions and services.

The finalization of the work plan occurred at a July 26, 2017 summit hosted by the NL government, with the Premier and Ministers, industry organizations and federal representatives present. Prior to the summit, committee members had been working with their organizations to vet the work plan actions through their internal processes and ensure the entire organization was on board. For example, The NL government’s representatives reported through the Cabinet Committee on Jobs to garner support and assure the action items committed by the NL government were feasible.

Whereas the steering committee was comprised of working level members of governments and organizations, at the summit their CEOs and high-level government officials, as well as the Premier and Ministers of the Cabinet Committee on Jobs, were all present together for the launch of the Aquaculture Sector Work Plan.

The committee took a holistic approach to understanding the diverse opportunities and impacts of the aquaculture sector on all aspects of life in the province. Within its membership, there is a strong commitment to accountability; everyone is on the hook for actions they committed to, and members continue to provide regular progress reports on where they are at in terms of achieving targets. For rural communities, aquaculture is a means of survival. They need the sector to grow to survive and succeed. Committee members are not only responsible for producing actions that support the economy, but they are also part of these communities, so they share a long term vision for communities to thrive.

==Analysis==
Once the action plan was in place, progress towards targets is monitored. There is an interdepartmental team responsible for coordination, and providing progress reports on a monthly basis. Six and 12 month progress reports are provided by members who committed to an action item when the full membership meets. Looking at the three industries addressed in the complete Way Forward plan, some sectors chose to take on more risk than others depending on the unique conditions of each industry. These reports provide achievements to date, as well as challenges they have encountered. At follow-up meetings, committee members have the opportunity to raise challenges they are facing in meeting their action items so the larger group can discuss them, offer support or propose alternatives. By discussing them in the larger group, alternative paths can be considered and agreed upon by all the project partners.

If something was not initially in the terms of reference, a member can suggest changes by bringing it forward for the committee to discuss. The dialogue remains open to adaptation and change.

==Perspectives on the collaboration==
Both federal and provincial government departments and agencies are closely connected with industry organizations in Newfoundland, and regularly collaborate with them and the communities they serve. However, there was a perception from industry that the Newfoundland government was not involved in frequent ‘formal’ consultation. As a result, the Way Forward was considered a new way of doing business which provided a shift in thinking and reoriented the government towards working more effectively with others and themselves.

The level of provincial coordination internally to collaborate on this project was attributed significant value by other members. At all levels of government, individual departments or ministries may engage or consult with non-government entities, but they don’t always work together. As a result, there is a cited problem of stakeholder fatigue and a perception of lack of coordination from outside actors who are routinely asked for input by ‘the Government’. This process took a holistic and multi-faceted approach to looking at the aquaculture sector, and brought together the Departments of Fisheries and Land Resources, Finance, Municipal Affairs and Environment, and Tourism and Culture, Labour, and Innovation to examine shared issue areas together. The Way Forward brought everyone around the table, and from the perspective of federal and industry members, they saw a level of collaboration between provincial ministries that was unprecedented.

Federal counterparts perceived a noticeable culture change in government, which allows for increased inter-jurisdictional collaboration. In the past, federal departments stuck to a mandate and rarely deviated from it. If an invitation to participate in an initiative like this has come up, if federal departments felt they weren’t particularly active in the space and didn’t have much to offer, they wouldn’t participate. Now, there is an increasing tendency towards open minds and attitudes, and a benefit attributed to participation to strengthen relationships and make new contacts. There is perceived value in network building and maintenance.

==Communicating back==
The published work plan breaks down initiatives into sections, including research and development, growth accommodation strategies such as waste management, and risk mitigation. It is comprehensive and considers both the goals for the process as well as the potential impacts (positive and negative).

To see the elements of the work plan, please consult the Government of Newfoundland's[https://www.flr.gov.nl.ca/aquaculturesummit/pdf/Sector-Workplan-Online.pdf webpage].

==Next steps==
All project partners for all sector Work plans- government, industry, and academia own the process. These projects are considered continuing partnerships, and provincial, federal, and industry members have established relationships of trust that allows for open conversations. Everyone has a strong desire to see aquaculture and other industries operating in the region achieve success.

Étude de cas: Examen de l'aide internationale

2019-09-05T14:27:54Z

Zaria.channer:

[[EN: Case study: International Assistance Review]]

< [[Études de cas sur la partipation citoyenne]]

===Aperçu===
Le renouvellement de la Politique de l’aide internationale était très attendu par les intervenants nationaux et internationaux. L’équipe d’Affaires mondiales Canada chargée de la mobilisation (« l’équipe ») a su tirer parti de cet enthousiasme et de cette volonté de participer. Elle a sondé l’opinion d’un large éventail de parties prenantes, dont des partenaires gouvernementaux internationaux et des bénéficiaires de l’aide canadienne à l’étranger. Pour cela, elle a utilisé différentes méthodes, y compris des consultations radiophoniques avec des Tanzaniens issus de régions rurales, un groupe souvent difficile à joindre. Tous les renseignements et commentaires recueillis ont été analysés à l’interne. De cette façon, on s’est assuré que les leçons apprises et les renseignements obtenus dans le cadre de ces efforts restent dans l’organisation.

__TOC__

===Contexte===
====Introduction====
Le contexte mondial dans lequel le Canada apporte une aide internationale a évolué. Les efforts visant à promouvoir un développement durable et à réduire de la pauvreté ont aussi progressé. Toutefois, en raison de nouveaux enjeux et de nouvelles possibilités complexes, il était nécessaire d’adopter une nouvelle approche. Par conséquent, afin de s’attaquer efficacement à ces enjeux et de tirer parti de ces possibilités, le gouvernement se devait d’actualiser la politique canadienne en matière d’aide internationale.
Le 18 mai 2016, la ministre du Développement international et de la Francophonie a lancé un processus public d’examen et de consultations sur le renouvellement de la politique. La vision de la nouvelle politique visait à refléter le programme féministe du gouvernement du Canada.

====Pourquoi mobiliser les citoyens?====
Aucun changement n’avait été apporté à la Politique de l’aide internationale depuis 10 ans. Le gouvernement du Canada a donc entrepris une série de consultations pour :
* sonder l’opinion afin que cette information guide le renouvellement de la Politique de l’aide internationale du Canada et de son cadre de financement;
* nouer des relations avec de nouveaux partenaires et renforcer les relations existantes.

===Déroulement===
====Qui a-t-on consulté?====
L’équipe a consulté différents acteurs nationaux et internationaux, y compris des organisations chargées de la prestation de l’aide internationale ainsi que des instituts de recherche nationaux et internationaux.
La mobilisation internationale comportait deux grands volets. Un dialogue au niveau des hauts responsables, avec des organisations et de gouvernements étrangers. Un dialogue au niveau de la collectivité, pour sonder l’opinion de citoyens dans des pays ayant déjà bénéficié de l’aide du Canada. Par exemple, des Tanzaniens vivant en milieu rural ont été consultés sur les éléments d’une nouvelle politique et d’un nouveau cadre.

====Financement====
Affaires mondiales Canada (AMC) a financé le processus de mobilisation sur le renouvellement de la Politique de l’aide internationale.

====Autres aspects====
En plus de l’élaboration de la Stratégie nationale sur le logement, le gouvernement fédéral négociait simultanément des ententes multilatérales permanentes avec les provinces et les territoires. Ces ententes sont des mécanismes de financement visant à transférer des fonds fédéraux aux provinces et aux territoires pour répondre aux besoins essentiels en matière de logement.

===Buts et objectifs (politique)===
La création d’un nouveau cadre visait à recentrer l’aide internationale du Canada sur les personnes les plus pauvres et les plus vulnérables, y compris le soutien aux États fragiles. Elle devait aussi aider à déterminer l’approche du Canada à l’échelle internationale à l’appui du Programme de développement durable à l’horizon 2030.
Au gouvernement, le renouvellement du cadre de la Politique de l’aide internationale visait à unifier et à harmoniser le travail d’élaboration des politiques, y compris l’élaboration de lignes directrices et d’outils au Ministère même.

===Méthod et outils===
Différentes méthodes de consultation en personne et en ligne ont été utilisées pour le dialogue avec les parties prenantes et les publics cibles, y compris :
{| class="wikitable"
|-
! Méthodes !! Outils
|-
|
* '''Rencontres en personne.'''
* '''Forums de discussion en ligne''', qui étaient hébergés sur les plateformes Twitter et Google Hangout.
* '''Radio.''' AMC a collaboré avec Radios rurales internationales pour mener des consultations radio avec des Tanzaniens des régions rurales. Des animateurs de radios locales diffusaient chaque semaine une série de questions et les auditeurs pouvaient téléphoner à la station pour y donner leurs réponses et leurs commentaires.

||
* '''Twitter'''
* '''Google Hangout'''
|-
|}

===Mobilisation===
Selon le personnel chargé des consultations, la réussite de ces efforts est attribuable, à bien des égards, à l’enthousiasme remarquable des partenaires et des différents acteurs externes consultés ainsi qu’à leur volonté de contribuer à l’actualisation de la Politique de l’aide internationale. Dans l’ensemble, ce processus de mobilisation a été accueilli très favorablement par les partenaires internationaux et nationaux.

===Analyse===
L’équipe a reçu 10 600 mémoires en ligne et en personne (transcriptions de témoignages). Les parties prenantes pouvaient également envoyer leurs commentaires écrits par courrier régulier. Une boîte de réception a été créée uniquement à cette fin et ces observations étaient transférées dans un fichier Excel central du système de gestion des documents d’Affaires mondiales Canada. Après avoir recueilli et classé toute cette information, l’équipe a créé des groupes thématiques chargés de l’analyser plus à fond et de mieux la structurer. Ces groupes ont procédé à un examen initial des observations et les ont classées par thème en vue d’une analyse, d’un classement et d’une ventilation plus approfondis de leur contenu.

Les consultations sur plusieurs questions transversales doivent faire l’objet d’un suivi rigoureux, notamment pour éviter le cloisonnement et permettre l’élaboration de politiques et de produits cohérents. Pour l’examen de la Politique d’aide internationale, l’équipe de la direction a travaillé en étroite collaboration avec les groupes thématiques afin d’apporter un soutien coordonné.

===Répondre aux participants===
Afin de communiquer le résultat de ces efforts aux participants et aux autres parties prenantes, un rapport « Ce que nous avons entendu » a été rendu public sur le site Web d’Affaires mondiales Canada, en version HTML intégrale. Comme l’équipe a adopté une approche axée d’abord sur le numérique, elle a choisi comme support un site Web cliquable plutôt qu’un rapport téléchargeable.

===Télécharger===
Accéder la version française de cette étude ici: [[media:Case study - International Assistance Review - FR.pdf|Examen de l'aide internationale - PDF]]

Étude de cas: Stratégie nationale sur le logement

2019-09-05T14:20:33Z

Zaria.channer:

[[EN: Case study: National Housing Strategy]]

< [[Études de cas sur la partipation citoyenne]]

===Aperçu===
La Société canadienne d’hypothèques et de logement (SCHL), un petit organisme gouvernemental, a été chargée d’un projet important : mener une consultation nationale et travailler en partenariat avec tous les paliers de gouvernement à l’élaboration d’une stratégie nationale sur le logement. L’établissement de relations de collaboration solides a été la clé du succès de ces efforts. L’équipe a noué des relations avec des groupes de défense du droit au logement, des organismes sans but lucratif et des groupes autochtones. Ensemble, ils ont veillé à mobiliser les bénéficiaires de ces organisations et à obtenir leur point de vue. Au terme de ces efforts, l’équipe s’est employée à maintenir les relations nouées dans le cadre de cette consultation.

__TOC__

===Contexte===
====Introduction====
En 2016, la SCHL a lancé la consultation nationale « Parlons logement! » pour aider à l’élaboration d’une Stratégie nationale sur le logement. Comme le Canada était le seul pays du G8 à ne pas avoir de stratégie nationale en ce domaine, il s’agissait alors d’une priorité fédérale. Pour cette consultation, la SCHL a adopté une approche du logement fondée sur les droits de la personne et axée sur l’inclusion sociale. Elle portait sur les besoins fondamentaux des populations et des collectivités les plus défavorisées, comme les immigrants et les personnes vivant dans des refuges. Le lien entre certains problèmes sociaux et sanitaires, comme l’itinérance et la santé mentale, et le logement a occupé une place centrale dans l’élaboration de la stratégie de mobilisation. Il s’agissait de la plus large consultation jamais réalisée par la SCHL.

La consultation a eu lieu entre le 1er juin 2016 et le 1er octobre 2016.

====Pourquoi consulter et mobiliser le public?====
L’objectif de la consultation était de recueillir un large éventail de points de vue pour aider à l’élaboration d’une stratégie globale en matière de logement. En outre, elle visait à obtenir le point de vue d’acteurs externes pour identifier et confirmer les lacunes et les défis en matière de politiques.

===Déroulement===

====Qui a-t-on consulté?====
En raison de la nature du sujet, de nombreux ministères fédéraux ont participé à l’élaboration de la Stratégie nationale sur le logement, y compris : Affaires autochtones et du Nord Canada (AANC) , Condition féminine Canada (CFC), Environnement et Changement climatique Canada (ECCC), Infrastructure Canada et Emploi et Développement social Canada (EDSC). Ces efforts de mobilisation sont donc devenus une initiative pangouvernementale. Les provinces et les territoires ont été d’autres partenaires clés de la SCHL. Ces ministères fédéraux et les gouvernements provinciaux et territoriaux ont élaboré conjointement la stratégie. Cette démarche était nécessaire puisque le logement est de compétence provinciale et territoriale.

Le processus de mobilisation a utilisé diverses options en ligne et en personne pour obtenir les commentaires du public. De plus, la SCHL a sollicité les commentaires du secteur du logement et des groupes de défense des intérêts des Autochtones. La Fédération canadienne des municipalités et le Congrès des peuples autochtones (CPA) faisaient partie des principaux acteurs consultés. La SCHL a établi des relations solides avec le CPA. Ensemble, ils ont conclu une entente de collaboration pour que le Congrès discute avec ses membres de la Stratégie nationale sur le logement.

====Financement====
La SCHL a financé la consultation « Parlons logement! ». Ces efforts ont guidé l’élaboration de la Stratégie nationale sur le logement, qui s’est traduite par l’affectation de 11,2 milliards de dollars aux initiatives en faveur du logement dans le budget de 2017. Une partie de ces ressources visaient à répondre aux préoccupations des Autochtones concernant le logement. Depuis l’annonce du budget de 2018, 40 milliards de dollars ont été affectés à la Stratégie .

====à considérer====
En plus de l’élaboration de la Stratégie nationale sur le logement, le gouvernement fédéral négociait simultanément des ententes multilatérales permanentes avec les provinces et les territoires. Ces ententes sont des mécanismes de financement visant à transférer des fonds fédéraux aux provinces et aux territoires pour répondre aux besoins essentiels en matière de logement.

===Buts et objectifs (politique)===

L’objectif consistait à élaborer, en partenariat avec les provinces, les territoires et les gouvernements autochtones, une Stratégie nationale sur le logement, mise en œuvre parallèlement aux stratégies régionales existantes en matière de logement. Il s’agissait, entre autres, de combler les lacunes et de permettre à tous les Canadiens de se loger et d’obtenir des services connexes à des prix abordables.

===Méthodes et outils===
{| class="wikitable"
|-
! Méthodes!! Outils
|-
|
* '''Tour de table (compte rendu de décisions).''' L’organisation de 22 tables rondes avec 344 participants.
* '''Groupes de discussion.''' Des groupes de discussion ont été créés afin de mieux comprendre les besoins. La diversification régionale des groupes faisait partie des priorités.
* '''Sondages.''' Plus de 6 300 questionnaires ont été remplis.
* '''Questionnaires en ligne.'''
||
* '''Boîte à idées.''' Cet outil en ligne était à la disposition du public et permettait aux gens de répondre à des questions définies selon des thèmes.
|-

|}

Les tables rondes étaient le principal mode de mobilisation en personne. Leur fonctionnement était semblable à celui d’une conférence avec des séances plénières. Chaque séance de discussion était animée par un responsable qui donnait aux participants un aperçu des problèmes, du contexte et des défis en matière de politiques. Toutes les séances ont été enregistrées et mises en ligne. Neuf tables rondes d’experts ont eu lieu avec des fournisseurs de logements et des responsables municipaux. Des tables rondes d’experts ont permis d’obtenir le plus large éventail possible de points de vue. La SCHL avait une certaine idée de la nature des problèmes, mais elle voulait connaître l’opinion d’experts et valider ses hypothèses. Trois séances, en l’occurrence à Thunder Bay, Whitehorse et Winnipeg, visaient à se renseigner sur l’expérience unique des personnes qui vivent dans des régions rurales et éloignées. En outre, plusieurs tables rondes régionales ont porté spécifiquement sur les questions autochtones. Les tables rondes ont été animées par du personnel qualifié d’un fournisseur externe.

Un mécanisme bilatéral a été mis en place afin que les ministères fédéraux, les provinces et les territoires puissent dialoguer régulièrement tout au long du processus de mobilisation.

===Mobilisation===
Avant le lancement de la campagne de consultation « Parlons logement! », une mobilisation préliminaire a été réalisée auprès des organisations autochtones nationales (OAN) afin de déterminer la façon dont elles souhaitaient être mobilisées. L’équipe voulait déterminer dès le départ ce à quoi ressemblerait un dialogue respectueux du point de vue des OAN. Ils ont appris des OAN que la mobilisation et la consultation ne sont pas considérées comme des synonymes, car la consultation auprès des peuples autochtones est obligatoire au titre de la loi (article 35, Obligation de consulter prévue par la Loi constitutionnelle de 1982). La SCHL est une société d’État qui ne mène pas souvent de consultations à grande échelle, de sorte qu’elle n’a pas accès aux vastes réseaux d’acteurs et de parties prenantes des grands ministères. Lorsque la consultation sur la Stratégie nationale sur le logement a été lancée, Affaires autochtones et du Nord Canada (AANC) collaborait avec l’Assemblée des Premières Nations (APN) en vue d’une réforme du logement dans les réserves. Les deux équipes ont uni leurs efforts pour élargir le dialogue sur les besoins en logement des Autochtones et pour établir de nouvelles relations avec l’APN.

Dès le début, la SCHL a fait participer les provinces et les territoires et leur a demandé de collaborer avec leurs partenaires autochtones régionaux, avec qui ils avaient déjà établi des liens. Les équipes provinciales ont tenu les séances de mobilisation et ont fait part des commentaires recueillis auprès de leurs partenaires. La SCHL a joué un rôle de soutien et fourni aux équipes provinciales les documents nécessaires.

La consultation ouverte s’est déroulée en trois étapes :
# Premièrement, une vaste consultation a été menée auprès de tous les Canadiens.
# Ensuite, des tables rondes thématiques d’experts ont eu lieu à Ottawa. Organisées par AANC et par EDSC, ces séances thématiques visaient à recueillir les points de vue des experts sur les principaux défis liés au logement. On a bien pris soin d’interroger des experts des deux sexes provenant des diverses régions. Au total, 340 personnes ont été transportées par avion à Ottawa pour participer aux tables rondes. On a demandé notamment aux provinces et aux territoires, aux organisations autochtones nationales (OAN) et aux ministères fédéraux de donner leur avis.
* De 15 à 20 personnes participaient à chaque table ronde.
* Trois séances ciblées ont eu lieu ailleurs qu’à Ottawa. Une table ronde portant sur les besoins en logement dans les régions rurales et éloignées a eu lieu à Thunder Bay, et une autre à Whitehorse sur les enjeux auxquels le Nord est confronté. Enfin, une table ronde portant expressément sur les Autochtones a eu lieu à Winnipeg. Cinq tables rondes organisées à Ottawa portaient également sur le logement des Autochtones.
# Enfin, l’équipe a procédé à une dernière consultation pour recueillir des commentaires sur les documents provisoires, après quoi la stratégie finale a été préparée et publiée.

Logistique
* La SCHL a fait appel à un entrepreneur pour l’animation des tables rondes et la prise de notes.
* Elle a embauché deux autres personnes au sein de l’équipe pour la planification d’événements.
* Le planificateur interne de la SCHL a participé à l’organisation des événements, ce qui a grandement contribué au succès de la mobilisation.
* En tout et partout, 40 membres de l’équipe chargée des politiques ont participé à ce projet.
* Les participants et le public ont eu l’occasion de soumettre des commentaires supplémentaires à l’aide d’un outil de sondage.

La SCHL a élaboré une stratégie pour la gestion des relations avec les différents acteurs concernés. Elle a aussi affecté des gestionnaires de comptes à des acteurs clés, afin de nouer et de maintenir des relations avec eux, en plus d’assurer la liaison entre eux et ses représentants.
Des difficultés sont apparues en cours de mobilisation, y compris un manque de ressources et de moyens au niveau des provinces, des territoires et des OAN. Ces groupes souhaitaient vivement collaborer, mais, bien souvent, ils ne disposaient pas des ressources financières ou humaines ni des données nécessaires pour le faire. Un groupe de travail intergouvernemental a été mis sur pied pour aider à combler le manque de données sur le logement des provinces et des territoires.

L’équipe a examiné les résultats du sondage à mi-parcours, dans le cadre du processus. Cet examen a fait ressortir un faible taux de participation des peuples autochtones. En conséquence, la SCHL a repensé son approche afin de susciter une participation accrue des Premières Nations vivant sur la côte Est.

===Analyse===
Un fournisseur externe a été chargé d’analyser les mémoires et les observations. Il a brossé un tableau de la situation au moyen de cette information et rédigé le rapport final.

===Répondre aux participants===
Un lien permettant d’accéder au rapport final et aux résumés complets des tables rondes a été envoyé à tous les participants, pour leur permettre de prendre connaissance des résultats de la consultation.
Tout au long de cette consultation, l’équipe des communications de la SCHL a mené une campagne d’information énergique dans les médias sociaux, y compris par la création et la promotion de vidéoclips, de graphiques, etc. La SCHL a été primée pour cette campagne.

===Télécharger===
Accéder la version française de cette étude ici: [[media:Case_study_-_National_Housing_Strategy_-_FR.pdf |Stratégie Nationale sur le logement - PDF]]

Étude de cas: Stratégie nationale sur le logement

2019-09-05T14:19:01Z

Zaria.channer:

[[EN: Case study: National Housing Strategy]]

< [[Études de cas sur la partipation citoyenne]]

===Aperçu===
La Société canadienne d’hypothèques et de logement (SCHL), un petit organisme gouvernemental, a été chargée d’un projet important : mener une consultation nationale et travailler en partenariat avec tous les paliers de gouvernement à l’élaboration d’une stratégie nationale sur le logement. L’établissement de relations de collaboration solides a été la clé du succès de ces efforts. L’équipe a noué des relations avec des groupes de défense du droit au logement, des organismes sans but lucratif et des groupes autochtones. Ensemble, ils ont veillé à mobiliser les bénéficiaires de ces organisations et à obtenir leur point de vue. Au terme de ces efforts, l’équipe s’est employée à maintenir les relations nouées dans le cadre de cette consultation.

__TOC__

===Contexte===
====Introduction====
En 2016, la SCHL a lancé la consultation nationale « Parlons logement! » pour aider à l’élaboration d’une Stratégie nationale sur le logement. Comme le Canada était le seul pays du G8 à ne pas avoir de stratégie nationale en ce domaine, il s’agissait alors d’une priorité fédérale. Pour cette consultation, la SCHL a adopté une approche du logement fondée sur les droits de la personne et axée sur l’inclusion sociale. Elle portait sur les besoins fondamentaux des populations et des collectivités les plus défavorisées, comme les immigrants et les personnes vivant dans des refuges. Le lien entre certains problèmes sociaux et sanitaires, comme l’itinérance et la santé mentale, et le logement a occupé une place centrale dans l’élaboration de la stratégie de mobilisation. Il s’agissait de la plus large consultation jamais réalisée par la SCHL.

La consultation a eu lieu entre le 1er juin 2016 et le 1er octobre 2016.

====Pourquoi consulter et mobiliser le public?====
L’objectif de la consultation était de recueillir un large éventail de points de vue pour aider à l’élaboration d’une stratégie globale en matière de logement. En outre, elle visait à obtenir le point de vue d’acteurs externes pour identifier et confirmer les lacunes et les défis en matière de politiques.

===Déroulement===

====Qui a-t-on consulté?====
En raison de la nature du sujet, de nombreux ministères fédéraux ont participé à l’élaboration de la Stratégie nationale sur le logement, y compris : Affaires autochtones et du Nord Canada (AANC) , Condition féminine Canada (CFC), Environnement et Changement climatique Canada (ECCC), Infrastructure Canada et Emploi et Développement social Canada (EDSC). Ces efforts de mobilisation sont donc devenus une initiative pangouvernementale. Les provinces et les territoires ont été d’autres partenaires clés de la SCHL. Ces ministères fédéraux et les gouvernements provinciaux et territoriaux ont élaboré conjointement la stratégie. Cette démarche était nécessaire puisque le logement est de compétence provinciale et territoriale.

Le processus de mobilisation a utilisé diverses options en ligne et en personne pour obtenir les commentaires du public. De plus, la SCHL a sollicité les commentaires du secteur du logement et des groupes de défense des intérêts des Autochtones. La Fédération canadienne des municipalités et le Congrès des peuples autochtones (CPA) faisaient partie des principaux acteurs consultés. La SCHL a établi des relations solides avec le CPA. Ensemble, ils ont conclu une entente de collaboration pour que le Congrès discute avec ses membres de la Stratégie nationale sur le logement.

====Financement====
La SCHL a financé la consultation « Parlons logement! ». Ces efforts ont guidé l’élaboration de la Stratégie nationale sur le logement, qui s’est traduite par l’affectation de 11,2 milliards de dollars aux initiatives en faveur du logement dans le budget de 2017. Une partie de ces ressources visaient à répondre aux préoccupations des Autochtones concernant le logement. Depuis l’annonce du budget de 2018, 40 milliards de dollars ont été affectés à la Stratégie .

====à considérer====
En plus de l’élaboration de la Stratégie nationale sur le logement, le gouvernement fédéral négociait simultanément des ententes multilatérales permanentes avec les provinces et les territoires. Ces ententes sont des mécanismes de financement visant à transférer des fonds fédéraux aux provinces et aux territoires pour répondre aux besoins essentiels en matière de logement.

===Buts et objectifs (politique)===

L’objectif consistait à élaborer, en partenariat avec les provinces, les territoires et les gouvernements autochtones, une Stratégie nationale sur le logement, mise en œuvre parallèlement aux stratégies régionales existantes en matière de logement. Il s’agissait, entre autres, de combler les lacunes et de permettre à tous les Canadiens de se loger et d’obtenir des services connexes à des prix abordables.

===Méthodes et outils===
{| class="wikitable"
|-
! Méthodes!! Outils
|-
|
* '''Tour de table (compte rendu de décisions).''' L’organisation de 22 tables rondes avec 344 participants.
* '''Groupes de discussion.''' Des groupes de discussion ont été créés afin de mieux comprendre les besoins. La diversification régionale des groupes faisait partie des priorités.
* '''Sondages.''' Plus de 6 300 questionnaires ont été remplis.
* '''Questionnaires en ligne.'''
||
* '''Boîte à idées.''' Cet outil en ligne était à la disposition du public et permettait aux gens de répondre à des questions définies selon des thèmes.
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|}

Les tables rondes étaient le principal mode de mobilisation en personne. Leur fonctionnement était semblable à celui d’une conférence avec des séances plénières. Chaque séance de discussion était animée par un responsable qui donnait aux participants un aperçu des problèmes, du contexte et des défis en matière de politiques. Toutes les séances ont été enregistrées et mises en ligne. Neuf tables rondes d’experts ont eu lieu avec des fournisseurs de logements et des responsables municipaux. Des tables rondes d’experts ont permis d’obtenir le plus large éventail possible de points de vue. La SCHL avait une certaine idée de la nature des problèmes, mais elle voulait connaître l’opinion d’experts et valider ses hypothèses. Trois séances, en l’occurrence à Thunder Bay, Whitehorse et Winnipeg, visaient à se renseigner sur l’expérience unique des personnes qui vivent dans des régions rurales et éloignées. En outre, plusieurs tables rondes régionales ont porté spécifiquement sur les questions autochtones. Les tables rondes ont été animées par du personnel qualifié d’un fournisseur externe.

Un mécanisme bilatéral a été mis en place afin que les ministères fédéraux, les provinces et les territoires puissent dialoguer régulièrement tout au long du processus de mobilisation.

===Mobilisation===
Avant le lancement de la campagne de consultation « Parlons logement! », une mobilisation préliminaire a été réalisée auprès des organisations autochtones nationales (OAN) afin de déterminer la façon dont elles souhaitaient être mobilisées. L’équipe voulait déterminer dès le départ ce à quoi ressemblerait un dialogue respectueux du point de vue des OAN. Ils ont appris des OAN que la mobilisation et la consultation ne sont pas considérées comme des synonymes, car la consultation auprès des peuples autochtones est obligatoire au titre de la loi (article 35, Obligation de consulter prévue par la Loi constitutionnelle de 1982). La SCHL est une société d’État qui ne mène pas souvent de consultations à grande échelle, de sorte qu’elle n’a pas accès aux vastes réseaux d’acteurs et de parties prenantes des grands ministères. Lorsque la consultation sur la Stratégie nationale sur le logement a été lancée, Affaires autochtones et du Nord Canada (AANC) collaborait avec l’Assemblée des Premières Nations (APN) en vue d’une réforme du logement dans les réserves. Les deux équipes ont uni leurs efforts pour élargir le dialogue sur les besoins en logement des Autochtones et pour établir de nouvelles relations avec l’APN.

Dès le début, la SCHL a fait participer les provinces et les territoires et leur a demandé de collaborer avec leurs partenaires autochtones régionaux, avec qui ils avaient déjà établi des liens. Les équipes provinciales ont tenu les séances de mobilisation et ont fait part des commentaires recueillis auprès de leurs partenaires. La SCHL a joué un rôle de soutien et fourni aux équipes provinciales les documents nécessaires.

La consultation ouverte s’est déroulée en trois étapes :
# Premièrement, une vaste consultation a été menée auprès de tous les Canadiens.
# Ensuite, des tables rondes thématiques d’experts ont eu lieu à Ottawa. Organisées par AANC et par EDSC, ces séances thématiques visaient à recueillir les points de vue des experts sur les principaux défis liés au logement. On a bien pris soin d’interroger des experts des deux sexes provenant des diverses régions. Au total, 340 personnes ont été transportées par avion à Ottawa pour participer aux tables rondes. On a demandé notamment aux provinces et aux territoires, aux organisations autochtones nationales (OAN) et aux ministères fédéraux de donner leur avis.
* De 15 à 20 personnes participaient à chaque table ronde.
* Trois séances ciblées ont eu lieu ailleurs qu’à Ottawa. Une table ronde portant sur les besoins en logement dans les régions rurales et éloignées a eu lieu à Thunder Bay, et une autre à Whitehorse sur les enjeux auxquels le Nord est confronté. Enfin, une table ronde portant expressément sur les Autochtones a eu lieu à Winnipeg. Cinq tables rondes organisées à Ottawa portaient également sur le logement des Autochtones.
# Enfin, l’équipe a procédé à une dernière consultation pour recueillir des commentaires sur les documents provisoires, après quoi la stratégie finale a été préparée et publiée.

Logistique
* La SCHL a fait appel à un entrepreneur pour l’animation des tables rondes et la prise de notes.
* Elle a embauché deux autres personnes au sein de l’équipe pour la planification d’événements.
* Le planificateur interne de la SCHL a participé à l’organisation des événements, ce qui a grandement contribué au succès de la mobilisation.
* En tout et partout, 40 membres de l’équipe chargée des politiques ont participé à ce projet.
* Les participants et le public ont eu l’occasion de soumettre des commentaires supplémentaires à l’aide d’un outil de sondage.

La SCHL a élaboré une stratégie pour la gestion des relations avec les différents acteurs concernés. Elle a aussi affecté des gestionnaires de comptes à des acteurs clés, afin de nouer et de maintenir des relations avec eux, en plus d’assurer la liaison entre eux et ses représentants.
Des difficultés sont apparues en cours de mobilisation, y compris un manque de ressources et de moyens au niveau des provinces, des territoires et des OAN. Ces groupes souhaitaient vivement collaborer, mais, bien souvent, ils ne disposaient pas des ressources financières ou humaines ni des données nécessaires pour le faire. Un groupe de travail intergouvernemental a été mis sur pied pour aider à combler le manque de données sur le logement des provinces et des territoires.

L’équipe a examiné les résultats du sondage à mi-parcours, dans le cadre du processus. Cet examen a fait ressortir un faible taux de participation des peuples autochtones. En conséquence, la SCHL a repensé son approche afin de susciter une participation accrue des Premières Nations vivant sur la côte Est.

===Analyse===
Un fournisseur externe a été chargé d’analyser les mémoires et les observations. Il a brossé un tableau de la situation au moyen de cette information et rédigé le rapport final.

===Répondre aux participants===
Un lien permettant d’accéder au rapport final et aux résumés complets des tables rondes a été envoyé à tous les participants, pour leur permettre de prendre connaissance des résultats de la consultation.
Tout au long de cette consultation, l’équipe des communications de la SCHL a mené une campagne d’information énergique dans les médias sociaux, y compris par la création et la promotion de vidéoclips, de graphiques, etc. La SCHL a été primée pour cette campagne.

===Télécharger===
Accéder la version française de cette étude ici: [[media:Case study - Review of EA Processes - FR.pdf |Examen des processus de EE - PDF]]

Étude de cas: Stratégie nationale sur le logement

2019-09-05T14:18:09Z

Zaria.channer:

Études de cas sur la partipation citoyenne

2019-03-28T16:22:38Z

Zaria.channer:

Études de cas sur la partipation citoyenne

2019-03-28T16:22:09Z

Zaria.channer:

Études de cas sur la partipation citoyenne

2019-03-28T16:21:52Z

Zaria.channer:

Public Engagement Case Studies

2019-03-28T16:20:58Z

Zaria.channer:

Public Engagement Case Studies

2019-03-28T16:20:37Z

Zaria.channer:

Public Engagement Case Studies

2019-03-28T16:20:20Z

Zaria.channer:

Public Engagement Case Studies

2019-03-28T16:18:16Z

Zaria.channer:

Public Engagement Case Studies

2019-03-28T16:17:59Z

Zaria.channer:

Études de cas sur la partipation citoyenne

2019-03-25T18:42:33Z

Zaria.channer:

[[EN: Public Engagement Case Studies]]




{|style="background:transparent; color:black" border="0" height="230" align="left" valign="bottom" cellpadding=10px cellspacing=0px




|-align="left"


|
|[[File:Nutrition north.jpg|border|500x130px|none|link= Étude de cas: Nutrition Nord Canada|Nutrition Nord Canada|]]
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|[[File:Environmental-assessment 4 by 3.jpg|border|500x130px|none|link=Étude de cas: Examen des processus d'évaluation environnementale|Examen des processus d'évaluation environnementale]]
|
|[[File:Housingstrategy 4 by 3.jpg|border|500x130px|none|link= Étude de cas: Stratégie nationale sur le logement|Stratégie nationale sur le logement]]
|
|[[File:International Assistance Review Icon 4 by 3.jpg|border|500x130px|none|link= Étude de cas: Examen de l'aide internationale|Examen de l'aide internationale]]
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|width="100";;|'''Examen de l'aide internationale'''
|width="25"|
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Études de cas sur la partipation citoyenne

2019-03-25T18:29:36Z

Zaria.channer:

[[EN: Public Engagement Case Studies]]




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Études de cas sur la partipation citoyenne

2019-03-25T18:24:16Z

Zaria.channer: Created page with "EN: Public Engagement Case Studies"

[[EN: Public Engagement Case Studies]]

Public Engagement Case Studies

2019-03-25T18:23:54Z

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[[FR: Études de cas sur la partipation citoyenne]]




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Public Engagement Case Studies

2019-03-25T18:22:17Z

Zaria.channer:

[FR: Études de case sur la Partipation citoyenne]




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Public Engagement Case Studies

2019-03-25T18:21:11Z

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Public Engagement Case Studies

2019-03-25T18:20:37Z

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Zaria.channer:

Public Engagement Case Studies

2019-03-25T18:06:33Z

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Public Engagement Case Studies

2019-03-25T18:05:29Z

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Étude de cas: Examen des processus d'évaluation environnementale

2019-03-25T17:50:13Z

Zaria.channer:

[[EN: Case study: Review of Environmental Assessment Processes]]

===Aperçu===
Pour l’examen du processus d’évaluation environnementale (EE), l’Agence canadienne d’évaluation environnementale (ACEE) a dû déployer des efforts sans précédent. Elle a utilisé une combinaison de méthodes et d’outils pour obtenir un large éventail de points de vue, y compris Eventbrite, un cahier interactif, des ateliers animés, un portail en ligne spécialisé, des capsules d’information sur les médias sociaux et des activités de sensibilisation ciblées. Le mandat du Comité d’experts était clair, en plus de définir la portée des efforts de mobilisation auprès du public et des participants. L’ACEE a veillé à ce que cet examen soit aussi transparent et inclusif que possible. C’est ainsi que chaque commentaire reçu a été publié en ligne, avec un lien vers l’endroit où il se trouve dans le rapport final et les recommandations. Pour que ces efforts aboutissent, il a été nécessaire de déployer du personnel avec les bonnes compétences et l’expérience nécessaire. Les membres de la direction ont aussi dû montrer l’exemple en parlant avec les gens, afin d’exercer un leadership et de contribuer à la gouvernance.

__TOC__

===Contexte===
====Introduction====
L’examen de la loi actuelle faisait partie des engagements énoncés dans la lettre de mandat de la ministre de l’Environnement. Selon l’opinion publique, un nouveau processus d’évaluation était nécessaire pour remplacer la Loi canadienne sur l’évaluation environnementale de 2012. En outre, ce nouveau processus devait se fonder sur des données probantes et être mis en place en consultation avec les peuples autochtones et les Canadiens.
Après de premières consultations visant à formuler des recommandations sur les modalités de l’examen de l’EE, il a été décidé de créer un comité d’experts indépendant (le « Comité »). Cette étude de cas porte sur les consultations ultérieures et les rapports du Comité.

====Pourquoi consulter et mobiliser le public?====
La consultation visait à rétablir la confiance dans l’organisme fédéral de surveillance responsable des processus d’évaluation environnementale. Pour ce faire, une commission d’examen neutre et indépendante a mené des consultations qui ont guidé l’élaboration de recommandations de modifications à la Loi sur l’évaluation environnementale.

La consultation a eu lieu entre le 1er septembre 2016 et le 31 mars 2017.

===Déroulement===
====Qui a-t-on consulté?====
Les experts, avec le soutien de l’Agence canadienne d’évaluation environnementale, ont sondé l’opinion des acteurs suivants : des universitaires, des associations sectorielles et des milieux d’affaires, les secteurs de l’exploitation minière et des carrières, les secteurs pétrolier et gazier, le grand public, les peuples autochtones, les organisations autochtones nationales (OAN), des organismes sans but lucratif, des experts de l’industrie des ressources naturelles ainsi que les provinces et les territoires.

====Financement====
Le gouvernement fédéral a consacré 2,5 millions de dollars à ce projet, au titre du budget.

===Buts et objectifs (politique)===
L’objectif consistait à actualiser le processus d’évaluation environnementale actuel du gouvernement fédéral. À cette fin, il était nécessaire de mettre en place un processus de consultation transparent pour permettre aux différents acteurs concernés de se faire entendre et pour tirer parti de leur expertise, en plus d’établir des partenariats durables avec les influenceurs et les groupes touchés.

===Méthodes et outils===
Le choix des méthodes et des outils visait à assurer la transparence tout au long du processus de consultation.

{| class="wikitable"
|-
! Methods !! Tools
|-
|
* '''Ateliers.''' Ateliers axés sur la compréhension des valeurs des intervenants. Le Comité a également assisté aux séances de mobilisation.
* '''Présentations d’experts,''' aussi appelées assemblées publiques. Le Comité et des membres du secrétariat se sont rendus dans 21 villes pour connaître l’opinion des Canadiens et mieux comprendre les questions relatives aux évaluations environnementales. Le public a été invité à présenter son point de vue au Comité.
* '''Séances de dialogue avec les Autochtones.''' Ces séances ont permis d’entendre les points de vue des peuples autochtones et de saisir leurs défis uniques liés à l’évaluation des répercussions environnementales. Le Comité a passé deux jours dans chaque ville; une séance a été réservée aux commentaires du public et deux aux peuples autochtones.
* '''Demande de commentaires.''' Les points de vue pouvaient être soumis par l’entremise d’une adresse électronique réservée ou envoyés par la poste à l’ACEE.
||
* '''Portail en ligne.''' Sert à afficher les mémoires reçus et à recueillir des commentaires. Il était important pour l’équipe que tous les renseignements reçus soient ouverts et accessibles, de sorte qu’il n’y avait pas d’exigences d’ouverture de session pour le site.
* '''Cahier de choix.''' Ce questionnaire en ligne a servi à recueillir des données.
* '''Eventbrite.''' Site Web de gestion d’événements utilisé pour les invitations à des événements régionaux; l’équipe a trouvé qu’il s’agissait d’un outil très efficace en tant que système centralisé pour gérer et enregistrer la participation.
|-

|}

L’équipe a utilisé la publicité en ligne pour faire connaître la consultation et encourager la participation à des événements régionaux en personne. Le secrétariat du Comité d’experts a demandé aux organisations locales, régionales et nationales de diffuser les renseignements détaillés sur les séances de mobilisation sur leurs sites Web respectifs et de promouvoir la participation à celles-ci au moyen des médias sociaux. Pour mieux faire passer le message, on a créé une trousse d’information à l’intention des médias avec un modèle standard et des infocapsules pour les bulletins de nouvelles. Selon le secrétariat, ces efforts ont été déterminants pour susciter un taux de participation aussi élevé.

Même si les rencontres étaient organisées à l’avance, les organisateurs ont fait preuve de souplesse. Lors de leur passage dans les villes, les représentants du Secrétariat ont organisé des séances spéciales à l’intention de personnes ou de groupes ayant exprimé à l’improviste leur volonté de participer.
Eventbrite s’est avéré utile pour gérer les invitations aux séances en personne et enregistrer les participants. Cet outil a aussi permis de déterminer quand il convenait d’accorder plus de temps pour les exposés et les interventions dans certaines villes. Étant donné le nombre considérable de Canadiens qui ont manifesté leur intention de participer aux séances en personne, deux types de billets ont été créés sur Eventbrite : un pour les participants et un pour les observateurs. Cette distinction a facilité la planification des rencontres et permis de mettre en place les mesures d’adaptation appropriées.

Une adresse électronique dans les deux langues officielles ainsi qu’un numéro 1-800 ont été créés pour répondre aux questions et aux préoccupations, et offrir aux gens un autre moyen de faire connaître leurs points de vue. Une équipe spéciale a été mise sur pied pour répondre aux demandes de renseignements, conformément à une norme de service de 48 heures.

===Mobilisation===
Il s’agissait d’une mobilisation de portée nationale. Des séances de consultation régionales ont eu lieu dans 21 grandes villes du Canada. Ces séances étaient animées par un groupe de quatre spécialistes de l’environnement. Le Comité a entendu 377 exposés en personne, dont 128 présentés par des Autochtones. Les ateliers ont également contribué à accroître les connaissances et permis aux gens à discuter d’enjeux complexes. La formule adoptée pour ces ateliers a été mise à l’essai et reprise au cours des consultations, si bien que le personnel a pu apprendre de nouvelles techniques et, au fur et à mesure, fournir aux participants de nouvelles occasions de s’exprimer.

Grâce aux rencontres en personne, le Comité d’experts a pu offrir aux Canadiens des occasions de participation mieux adaptées à la maîtrise du sujet et aux différents degrés de sensibilisation des participants. Par exemple, les exposés oraux convenaient davantage aux personnes qui savaient déjà en quoi consistait l’évaluation environnementale. Les ateliers en soirée comportaient un volet informatif et visaient à s’informer des valeurs des Canadiens, afin de déterminer ce qui est important pour l’avenir de l’évaluation environnementale.

Tout le processus était ouvert au public. Tous les mémoires ont été publiés sur un site Web où ils étaient consultables par les participants et le grand public, en même temps que les séances de mobilisation se poursuivaient. Une fois que le rapport final a été compilé, le site Web a été adapté pour permettre de trouver, au moyen de références, l’endroit où figuraient les commentaires de chaque participant dans le rapport final. Le rapport complet est disponible en ligne. Ces pratiques sont conformes à l’objectif général poursuivi : faire preuve de transparence et veiller à ce que le Comité tienne compte des commentaires du public dans ses recommandations.

Tout au long de la consultation, l’équipe a dû surmonter certaines difficultés, y compris en ce qui concerne la compréhension, du fait de l’étendue des questions à l’ordre du jour et de la complexité du sujet. Les ateliers se sont concentrés sur l’échange d’information bidirectionnel afin de favoriser une meilleure compréhension technique des processus d’évaluation environnementale chez les participants. Ceux-ci pourraient ensuite utiliser ces connaissances pour formuler leurs observations au Comité. Il est vite apparu que la limite de 15 minutes imposée pour les exposés était trop courte, particulièrement en ce qui concerne les groupes autochtones. Le Comité d’experts et les animateurs ont revu rapidement l’approche à adopter et décidé de supprimer la limite de temps. Un soutien financier a été offert pour favoriser la participation des Autochtones et couvrir les frais de déplacement du public souhaitant assister aux séances en personne.
L’équipe attribue le succès de la consultation au dévouement du Comité, qui s’est fait un devoir d’assister à chaque séance en personne et de dialoguer avec les participants.

===Analyse===
Il a fallu six semaines pour examiner tous les mémoires et les données reçues.

La fonction Web dynamique des sites et le rapport final ont été considérés comme un succès. Tous les mémoires ont été mis en ligne avec des liens permettant aux participants de se reporter à ce qu’ils ont dit et de voir où se trouvent leurs commentaires dans le rapport final. Le personnel de l’ACEE surveillait constamment les mémoires qui arrivaient sur le site Web.

===Répondre aux participants===
L’équipe s’est engagée à répondre à tous les mémoires reçus, par téléphone, par la poste ou par courriel. Cela a permis aux participants de constater que leurs commentaires avaient été reçus et entendus. Le rapport final complet a été publié en ligne en format HTML et en format PDF téléchargeable.

Les membres du Comité ont publié en ligne tous les documents reçus, y compris les courriels et les mémoires. La transcription des présentations officielles et les documents produits lors des séances en personne ont également été publiés en ligne, tout comme les résumés des interventions entendues dans chaque ville. Les commentaires ont été réunis dans un recueil publié en ligne pour montrer aux Canadiens que le rapport du Comité s’appuie sur leurs commentaires et leurs recommandations.

Dans le processus d’évaluation après la consultation, les commentaires du sondage concernant le processus et l’expérience ont été extrêmement positifs. L’équipe de l’ACEE est en train de mettre en place une proposition pour entretenir des relations soutenues avec les intervenants.

===Télécharger===
Accéder la version française de cette étude ici: [[media:Case study - Review of EA Processes - FR.pdf |Examen des processus de EE - PDF]]

Case study: Review of Environmental Assessment Processes

2019-03-25T17:46:04Z

Zaria.channer:

[[FR: Étude de cas: Examen des processus d'évaluation environnementale]]
===Overview===
The scale of the EA review engagement was unprecedented for the Canadian Environmental Assessment Agency. They used a combination of methods and tools to seek out a broad range of views, including Eventbrite, choice book, facilitated workshops, a dedicated online portal, social media info bites and targeted outreach. The mandate of the Panel was clear, and articulated the scope of the engagement to the public and participants. Their review of the EA process was made as transparent and inclusive as possible; every comment received was published online, with connections to where it can be found in the final report and recommendations. Success came down to having staff with the right skill sets and experience, and the executives setting a clear example by speaking with people to demonstrate leadership and governance.

__TOC__

===History===
====Introduction====
A commitment to review the current act was in the mandate letter to the Minister of Environment. The public sentiment was that a new assessment process was needed to replace Canadian Environmental Assessment Act 2012, one that was grounded in evidence and established through consultation with Indigenous peoples and Canadians.
Following initial consultations to develop recommendations on how the Environmental Assessment review would be conducted, it was decided that an independent review panel (“the Panel”) would be established. The subsequent consultations and reports produced by the Panel are the focus of this case study.

====Why Engage?====
The consultation was initiated with the goal to restore trust in responsible federal oversight of Environmental Assessment processes. To accomplish this, an arm’s-length, neutral, independent review panel led consultations that informed the development of recommendations for changes to the Environmental Assessment Act.

The consultation occurred between September 1st, 2016 and March 31st, 2017.

===People and Context===
====Who was included====
The Panelists, with support from the Canadian Environmental Assessment Agency, sought input from: academics, business and industry associations, the mining, quarrying, oil and gas extraction industries, the general public, Indigenous peoples, National Indigenous organizations (NIOs), non-profit organizations, experts in the natural resources industry, as well as provinces and territories.

====Funding====
2.5 million dollars of federal funds were allocated to the project through the Budget.

===Goals and Objectives (Policy)===
The objective was to overhaul the existing federal environmental impact assessment process by designing a transparent consultation process that brought stakeholders together to provide their input and expertise, and established ongoing partnerships with influencers and affected groups.

===Methods and Tools===
Methods and tools were chosen with the intent to ensure transparency throughout the entire process of consultation.

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|-
! Methods !! Tools
|-
|
* '''Workshops.''' Workshops that focused on understanding stakeholder values. The Panel was also in attendance at these engagement sessions.
* '''Panel presentations,''' also known as Town Halls. The Panel, accompanied by members of the secretariat, travelled to 21 cities to hear Canadians’ views and better understand the issues around environmental assessment. The public was invited to present their views to the Panel.
* '''Indigenous Dialogue Sessions'''. These sessions were opportunities to hear views from Indigenous peoples, and capture their unique challenges related to environmental impact assessment. The Panel spent 2 days in each of the locations; one session was allocated for public input, and two were dedicated to Indigenous peoples.
* '''Request for comment.''' Views could be submitted through a dedicated email address, as well as mailed to CEAA.
||
* '''Online Portal.''' Used to display submissions and collect input. It was important to the team that all information received would be open and accessible, so there was no login requirements for the site.
* '''Choicebook.''' This online questionnaire was used to collect input.
* '''Event Brite.''' Used for invitations to regional events; the team found this to be a very effective tool as a centralized system to manage and record participation.
|-

|}

The team used online advertising to raise awareness for the consultation and encourage attendance at regional in-person events. Prior to travelling, the Expert Panel Secretariat asked local, regional and national organizations to post the details of engagement sessions on their respective websites and to promote participation via social media. To help further amplify the message, a media toolkit was created with a standard template and info bites for news bulletins. The Secretariat considered this process to be a key factor in achieving such a high turnout.
While events were set up prior to travel, organizers tried to remain flexible. During city visits, if an unanticipated audience reached out with the desire to participate, the Secretariat organized ad hoc meetings with them during the trip.

Eventbrite proved to be an effective tool for managing invitations to the in-person sessions and recording participation, as well as signposting where additional time for presentations might be necessary in some cities. Due to the overwhelming response from Canadians wanting to attend the in-person sessions, two kinds of tickets on Eventbrite were created: one for presenters and one for observers. Distinguishing these two groups facilitated advanced planning of events and ensured the appropriate accommodation measures were in place.

An email address in both official languages as well as a 1-800 phone number were set up to respond to questions, concerns, and provide another channel for people to share their views. A dedicated team was set up to respond to inquiries, with a service standard to respond within 48 hours.

===Engagement===
The scope of the engagement was national; regional engagement sessions were held in 21 major cities across Canada. They were led by a four-member panel of environmental experts. The Panel heard 377 in-person presentations, including 128 Indigenous presentations. Workshops were also used to advance learning and they provided a forum to help people engage with complex subject matter. The format of the workshop was tested and iterated upon as they went along, which allowed staff to learn new techniques and provide participants with new opportunities to share perspectives as they emerged.

The in-person events enabled the Expert Panel to provide Canadians with engagement opportunities that were more closely tailored to different levels of awareness and sophistication with the subject matter. Oral presentations were more appropriate for those with existing knowledge of Environmental Assessment. Evening workshops provided an informational component and focused on learning from Canadians what their values are, to determine what is important for the future of Environmental Assessment.

The entire process was open to the public. All submissions were put on a website where they were accessible to both participants and the larger community, at the same time as the engagement sessions were occurring. Once the final report was compiled, the website was adapted to provide references to where each participant’s input could be found in the final report. The full report is available online. These practices reflect the overarching objective to be transparent and ensure that public input is reflected in the Panel’s recommendations.

Throughout the consultation, the team encountered some challenges, including comprehension difficulties due to the breadth of issues covered, and the complexity of the subject matter. The workshops focused on two-way information sharing to support a heightened technical understanding of environmental assessment processes among participants, who could use that knowledge to formulate their submissions to the Panel. It was discovered early on that the 15-minute limit on presentations was too short, especially with Indigenous groups. The Expert Panel and engagement facilitators quickly re-thought the approach and decided to eliminate the time limit. Funding was made available to support the participation of Indigenous peoples and the public to travel to the in-person sessions.
The team attributes the consultation’s success to the Panel’s dedication to attend every session in person and engage with participants.

===Analysis===
It took 6 weeks to review all the submissions and data they received.
The dynamic web function of the sites and final report was seen as a success. All submissions were made available online, with links so that participants can refer back to what they said, and see where their input can be found in the final report. The CEAA staff constantly monitored submissions that were coming in to the website.

===Communicating back===
The team committed to responding to all submissions received, through phone call, by letter or email. This ensured participants that their feedback was received and their voices were heard. The final report was published online in full HTML format, with downloadable PDF option.

They shared all the materials received online, including emails and written submissions. Transcripts from formal presentations and materials submitted during the in-person sessions were also made available online, as well as summaries of what was heard in each city. Comments were collected and made into an online compendium to show Canadians how their input and their recommendations are reflected in the Panel’s report.
In the evaluation process post-consultation, feedback from the survey regarding process and experience was overwhelmingly positive. The CEAA team is putting in place a proposal to maintain ongoing stakeholder relationships.

===Download===
Access the English version of this case study here : [[media:Case study - Review of EA Processes - EN.pdf | Review of EA Processes - PDF]]

Case study: Review of Environmental Assessment Processes

2019-03-25T17:45:44Z

Zaria.channer:

[[FR: Étude de cas: Examen des processus d'évaluation environnementale]]
===Overview===
The scale of the EA review engagement was unprecedented for the Canadian Environmental Assessment Agency. They used a combination of methods and tools to seek out a broad range of views, including Eventbrite, choice book, facilitated workshops, a dedicated online portal, social media info bites and targeted outreach. The mandate of the Panel was clear, and articulated the scope of the engagement to the public and participants. Their review of the EA process was made as transparent and inclusive as possible; every comment received was published online, with connections to where it can be found in the final report and recommendations. Success came down to having staff with the right skill sets and experience, and the executives setting a clear example by speaking with people to demonstrate leadership and governance.

__TOC__

===History===
====Introduction====
A commitment to review the current act was in the mandate letter to the Minister of Environment. The public sentiment was that a new assessment process was needed to replace Canadian Environmental Assessment Act 2012, one that was grounded in evidence and established through consultation with Indigenous peoples and Canadians.
Following initial consultations to develop recommendations on how the Environmental Assessment review would be conducted, it was decided that an independent review panel (“the Panel”) would be established. The subsequent consultations and reports produced by the Panel are the focus of this case study.

====Why Engage?====
The consultation was initiated with the goal to restore trust in responsible federal oversight of Environmental Assessment processes. To accomplish this, an arm’s-length, neutral, independent review panel led consultations that informed the development of recommendations for changes to the Environmental Assessment Act.

The consultation occurred between September 1st, 2016 and March 31st, 2017.

===People and Context===
====Who was included====
The Panelists, with support from the Canadian Environmental Assessment Agency, sought input from: academics, business and industry associations, the mining, quarrying, oil and gas extraction industries, the general public, Indigenous peoples, National Indigenous organizations (NIOs), non-profit organizations, experts in the natural resources industry, as well as provinces and territories.

====Funding====
2.5 million dollars of federal funds were allocated to the project through the Budget.

===Goals and Objectives (Policy)===
The objective was to overhaul the existing federal environmental impact assessment process by designing a transparent consultation process that brought stakeholders together to provide their input and expertise, and established ongoing partnerships with influencers and affected groups.

===Methods and Tools===
Methods and tools were chosen with the intent to ensure transparency throughout the entire process of consultation.

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! Methods !! Tools
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* '''Workshops.''' Workshops that focused on understanding stakeholder values. The Panel was also in attendance at these engagement sessions.
* '''Panel presentations,''' also known as Town Halls. The Panel, accompanied by members of the secretariat, travelled to 21 cities to hear Canadians’ views and better understand the issues around environmental assessment. The public was invited to present their views to the Panel.
* '''Indigenous Dialogue Sessions'''. These sessions were opportunities to hear views from Indigenous peoples, and capture their unique challenges related to environmental impact assessment. The Panel spent 2 days in each of the locations; one session was allocated for public input, and two were dedicated to Indigenous peoples.
* '''Request for comment.''' Views could be submitted through a dedicated email address, as well as mailed to CEAA.
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* '''Online Portal.''' Used to display submissions and collect input. It was important to the team that all information received would be open and accessible, so there was no login requirements for the site.
* '''Choicebook.''' This online questionnaire was used to collect input.
* '''Event Brite.''' Used for invitations to regional events; the team found this to be a very effective tool as a centralized system to manage and record participation.
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The team used online advertising to raise awareness for the consultation and encourage attendance at regional in-person events. Prior to travelling, the Expert Panel Secretariat asked local, regional and national organizations to post the details of engagement sessions on their respective websites and to promote participation via social media. To help further amplify the message, a media toolkit was created with a standard template and info bites for news bulletins. The Secretariat considered this process to be a key factor in achieving such a high turnout.
While events were set up prior to travel, organizers tried to remain flexible. During city visits, if an unanticipated audience reached out with the desire to participate, the Secretariat organized ad hoc meetings with them during the trip.

Eventbrite proved to be an effective tool for managing invitations to the in-person sessions and recording participation, as well as signposting where additional time for presentations might be necessary in some cities. Due to the overwhelming response from Canadians wanting to attend the in-person sessions, two kinds of tickets on Eventbrite were created: one for presenters and one for observers. Distinguishing these two groups facilitated advanced planning of events and ensured the appropriate accommodation measures were in place.

An email address in both official languages as well as a 1-800 phone number were set up to respond to questions, concerns, and provide another channel for people to share their views. A dedicated team was set up to respond to inquiries, with a service standard to respond within 48 hours.

===Engagement===
The scope of the engagement was national; regional engagement sessions were held in 21 major cities across Canada. They were led by a four-member panel of environmental experts. The Panel heard 377 in-person presentations, including 128 Indigenous presentations. Workshops were also used to advance learning and they provided a forum to help people engage with complex subject matter. The format of the workshop was tested and iterated upon as they went along, which allowed staff to learn new techniques and provide participants with new opportunities to share perspectives as they emerged.

The in-person events enabled the Expert Panel to provide Canadians with engagement opportunities that were more closely tailored to different levels of awareness and sophistication with the subject matter. Oral presentations were more appropriate for those with existing knowledge of Environmental Assessment. Evening workshops provided an informational component and focused on learning from Canadians what their values are, to determine what is important for the future of Environmental Assessment.

The entire process was open to the public. All submissions were put on a website where they were accessible to both participants and the larger community, at the same time as the engagement sessions were occurring. Once the final report was compiled, the website was adapted to provide references to where each participant’s input could be found in the final report. The full report is available online. These practices reflect the overarching objective to be transparent and ensure that public input is reflected in the Panel’s recommendations.

Throughout the consultation, the team encountered some challenges, including comprehension difficulties due to the breadth of issues covered, and the complexity of the subject matter. The workshops focused on two-way information sharing to support a heightened technical understanding of environmental assessment processes among participants, who could use that knowledge to formulate their submissions to the Panel. It was discovered early on that the 15-minute limit on presentations was too short, especially with Indigenous groups. The Expert Panel and engagement facilitators quickly re-thought the approach and decided to eliminate the time limit. Funding was made available to support the participation of Indigenous peoples and the public to travel to the in-person sessions.
The team attributes the consultation’s success to the Panel’s dedication to attend every session in person and engage with participants.

===Analysis===
It took 6 weeks to review all the submissions and data they received.
The dynamic web function of the sites and final report was seen as a success. All submissions were made available online, with links so that participants can refer back to what they said, and see where their input can be found in the final report. The CEAA staff constantly monitored submissions that were coming in to the website.

===Communicating back===
The team committed to responding to all submissions received, through phone call, by letter or email. This ensured participants that their feedback was received and their voices were heard. The final report was published online in full HTML format, with downloadable PDF option.

They shared all the materials received online, including emails and written submissions. Transcripts from formal presentations and materials submitted during the in-person sessions were also made available online, as well as summaries of what was heard in each city. Comments were collected and made into an online compendium to show Canadians how their input and their recommendations are reflected in the Panel’s report.
In the evaluation process post-consultation, feedback from the survey regarding process and experience was overwhelmingly positive. The CEAA team is putting in place a proposal to maintain ongoing stakeholder relationships.

===Download===
Access the English version of this case study here : [[media: File:Case study - Review of EA Processes - EN.pdf | Review of EA Processes - PDF]]

Étude de cas: Nutrition Nord Canada

2019-03-25T17:43:43Z

Zaria.channer:

[[EN:Case study: Nutrition North Canada]]

===Aperçu===
En mai 2016, Nutrition Nord Canada (NNC) a entrepris une large consultation du public. L’objectif était de sonder l’opinion des habitants du Nord, des organisations autochtones et d’autres acteurs clés sur la façon d’améliorer la transparence, le rapport coût-efficacité et l’adaptation à la culture du programme, notamment dans les communautés auxquelles sont destinés ses services. Ce processus de mobilisation a été conçu pour offrir aux peuples du Nord de nombreuses occasions de donner leur opinion, y compris par des rencontres en personne dans les collectivités, des entrevues avec les parties prenantes, la présentation de mémoires et des sondages de suivi. Dans l’ensemble, plus de 3 500 commentaires ont été soumis, et les résultats ont été publiés dans le rapport « Ce que nous avons entendu ». L’approche adoptée s’inscrivait dans les efforts de réconciliation du gouvernement fédéral, en reconnaissant et respectant le caractère unique des collectivités du Nord sur les plans culturel, linguistique et économique.

__TOC__
===Contexte===
====Introduction====
Pour les collectivités isolées du Nord, le coût élevé de la nourriture est un problème urgent et persistant. En raison des infrastructures limitées, des grandes distances et du climat extrême, le coût de la vie et des affaires dans le Nord est jusqu’à dix fois plus élevé qu’ailleurs au Canada. L’ancien programme Aliments-poste a été remplacé par NNC, un programme du gouvernement du Canada lancé en avril 2011 et qui vise à subventionner le commerce de détail des aliments pour aider à faire en sorte que les plus de 103 000 personnes qui habitent dans les 117 collectivités isolées puissent avoir plus facilement accès à des aliments nutritifs. En tant que programme national à application générale, il dessert tous les résidents des collectivités isolées des six provinces et des trois territoires, ce qui comprend les Inuits, les membres des Premières Nations, les Métis et les autres résidents du Nord.

====Pourquoi mobiliser les citoyens?====
Les consultations sur NNC portaient sur les thèmes suivants : la durabilité et le rapport coût-efficacité du programme, ses capacités et son efficacité, l’équité et l’uniformité, la transparence, les communications et l’innovation.

===Déroulement===
====Qui a-t-on consulté?====
Ce processus visait à consulter les résidents des collectivités isolées du Nord, en particulier les peuples autochtones et les groupes communautaires, les gouvernements provinciaux et territoriaux et les administrations municipales ainsi que les détaillants et les fournisseurs enregistrés. D’autres parties et experts concernés dans des secteurs comme la sécurité alimentaire, les transports et les infrastructures dans le Nord ont aussi été consultés.

====Méthodologie====
Afin d’accroître la transparence et l’ouverture, le Ministère a confié à un tiers le mandat de mener un processus de mobilisation indépendant en son nom. Les participants ont eu l’occasion de soumettre leurs idées sur le processus en soi pour s’assurer qu’il génère un vaste éventail d’observations, qu’elles s’inscrivent ou non dans la portée actuelle de NNC. Même si le processus de mobilisation était fondé sur une approche structurée, il pouvait également être adapté de façon à accueillir un vaste éventail d’observations. Tous les moyens raisonnables ont été pris pour que les séances soient accessibles au plus grand nombre de participants possible, puisqu’il s’agissait là d’une priorité.

===Buts et objectifs (politique)===
La mobilisation de NNC visait principalement 1) à savoir comment le programme peut être amélioré pour accroître sa transparence, améliorer la reddition de comptes et en faire un programme plus approprié sur le plan culturel, et 2) à assurer la durabilité financière du programme à long terme s’il venait à être mis à jour et élargi (c. à¬ d. ajustement des taux de contribution ou de la liste des aliments admissibles, ou application de taux saisonniers pour les aliments).

===Méthodes===
NNC a choisi de surtout tenir des visites dans les collectivités et des réunions en personne dans un sous ensemble de collectivités isolées du Nord. Comme NNC dessert des collectivités du Nord pour lesquelles l’accès et les infrastructures sont limités, cette approche a permis aux participants de faire directement part à ses représentants contractés de leurs observations sur le programme. Pour compléter cette approche, des sondages ont été envoyés par la poste aux détaillants et aux bureaux des administrations locales des collectivités isolées pour obtenir d’autres observations. Pour rejoindre les intervenants qui n’étaient pas installés dans les collectivités visitées, des consultants ont effectué d’autres entrevues (par téléphone et en personne) et les ont invités à soumettre leurs observations par courriel ou par la poste. Tout au long du processus de mobilisation, des résumés des réunions menées dans les collectivités étaient affichés sur le site Web de NNC. Une fois le processus terminé, un rapport sommatif « Ce que nous avons entendu » a été affiché sur ce site Web. Enfin, des copies papier du rapport ont été distribuées aux administrations locales des collectivités où les réunions publiques ont été tenues, pour y communiquer les résultats, une fois que ceux ci ont été évalués.

Méthodes
* Réunions publiques communautaires. Au nombre des participants à ces activités figurent les dirigeants des collectivités, des agents de la santé et des résidents des collectivités isolées du Nord.
* Sondages. Un sondage en ligne était disponible sur le site Web de NNC, et toutes les collectivités isolées du Nord pouvaient également obtenir des copies papier du sondage.
* Entrevues. Des entrevues en personne et par téléphone ont été menées, entre autres auprès de représentants de transporteurs aériens, de gouvernements et d’organisations autochtones.
* Mémoires. Les gouvernements, les organisations et les personnes ont présenté des mémoires sur le programme.
* Médias sociaux. Les Canadiens étaient invités à participer à la discussion en publiant sur Facebook ou sur Twitter leurs observations accompagnées du mot-clic #NNCàvouslaparole.

===Mobilisation===
Le processus de mobilisation sur NNC avait une portée nationale, et toutes les régions desservies par le programme ont été sollicitées. Des réponses ont été obtenues au moyen de 19 réunions tenues dans des collectivités, de quatre autres réunions tenues avec des dirigeants de collectivités, de 63 entrevues auprès d’intervenants clés, de 23 soumissions écrites et de 269 sondages menés en ligne et en copie papier, et de nombreux gazouillis accompagnés du mot-clic #NNCàvouslaparole.

De l’information sur l’objectif du programme et sur le fonctionnement actuel de celui ci était fournie au début de chaque rencontre publique. Afin de pouvoir obtenir la rétroaction d’un vaste échantillon représentatif de personnes, on a choisi de tenir les consultations dans des collectivités de diverses tailles et de diverses régions et n’ayant jamais reçu la visite du Conseil consultatif ou d’autres responsables de NNC. Ainsi, les points de vue des membres de collectivités représentant des défis uniques en raison de leur isolation, de leur taille et de leur climat ont pu être recueillis. Les consultants et les représentants ont dû surmonter de nombreuses difficultés liées à l’emplacement qui sont communes à la région visée, notamment les conditions météorologiques difficiles et les coûts élevés de fonctionnement dans le Nord.

===Résultat===
Au total, 3 500 observations ont été recueillies par l’entremise des intervenants et des soumissions des participants au processus de mobilisation. Après ses délibérations sur les conclusions issues des consultations dans son rapport « Ce que nous avons entendu », le Conseil consultatif de NNC a soumis une réponse officielle, qui a été affichée sur son site Web. Une rencontre des intervenants, réunissant les organisations autochtones, les détaillants du Nord, les compagnies aériennes, les gouvernements provinciaux et territoriaux et d’autres ministères fédéraux, a eu lieu au début de mai 2017. On y a parlé des commentaires reçus pendant le processus de mobilisation et des domaines clés pour lesquels de nombreux points de vue ont été dégagés par le Conseil consultatif. Pour aider à établir la voie à suivre, les intervenants ont participé à des discussions en groupe animées afin de déterminer comment le programme pourrait mieux répondre aux besoins des résidents du Nord et d’établir les priorités à cet égard.

===Leçons retenues===
1. Pendant les réunions dans les collectivités, dans la mesure du possible, des aliments traditionnels étaient offerts aux participants, en tant que marque de respect et de remerciement pour leur présence. De plus, l’organisme encourageait les citoyens à y participer, surtout les familles ayant de jeunes enfants. La distribution d’aliments locaux permettait également de soutenir un chasseur ou une entreprise de l’endroit et, ainsi, de bâtir une relation de confiance et de tisser des liens avec les membres de la collectivité.
2. NNC faisait traduire les documents de la réunion et prévoyait l’interprétation pour les réunions avec la collectivité, par respect pour les Aînés et la culture locale. Cela permettait ainsi d’obtenir la participation des personnes unilingues qui autrement n’auraient pas pu participer aux réunions ou fournir de la rétroaction sur les difficultés uniques avec lesquelles les Aînés doivent composer dans les collectivités du Nord. De plus, NNC soutenait une entreprise locale de traduction et d’interprétation.
3. Dans la mesure du possible, NNC faisait affaire avec des installations offrant la technologie d’interprétation simultanée pour maintenir le rythme des réunions.

4. Des versions papier et en ligne des sondages étaient facilement accessibles. Puisque l’utilisation de sondages en ligne pouvait limiter la participation aux consultations pour les résidents du Nord qui n’auraient qu’un accès Internet limité ou qui n’y aurait pas accès, NNC a produit des sondages en format papier, et ceux ci étaient distribués par l’entremise des détaillants et des bureaux des administrations locales.

===Analyse===
Toutes les soumissions ont été analysées par la société d’experts conseils, et les résultats de l’analyse sont donnés dans le rapport « Ce que nous avons entendu », affiché en ligne. Ces résultats donnent de l’information essentielle sur les éléments qui, selon les résidents des collectivités isolées, devraient être subventionnés, et sur les compromis qui pourraient être réalisés pour assurer la durabilité du programme. Les principaux sujets abordés concernaient les aliments à subventionner, et la façon d’aider les plus petits détaillants et d’augmenter les taux de subvention, en plus de donner une meilleure idée des enjeux liés aux aliments dans les collectivités isolées du Nord (p. ex. nutrition et sécurité alimentaire).

===Répondre aux participants===
Le rapport final, intitulé Mobilisation 2016 pour Nutrition Nord Canada : Rapport final sur ce que nous avons entendu, a été publié en ligne en avril 2017. Des copies ont été envoyées aux parties prenantes et aux collectivités visitées pendant le processus de mobilisation.

Le sommaire de ce rapport a été traduit et diffusé dans certaines des langues autochtones parlées par des participants au processus, soit :
* l’inuinnaqtun
* l’inuvialuktun
* l’inuktitut (sud de Baffin, Nunavik, Nunatsiavut)
* le cri des plaines
* le cri des bois / des Rocheuses
* l’oji-cri
* le tlicho
* le gwitchin
* le chipewyan

===Activités suivant le processus de mobilisation===

En se fondant sur le processus de mobilisation du public, le gouvernement du Canada prend d’autres mesures pour s’attaquer au coût élevé des aliments dans les collectivités isolées du Nord. NNC continue d’explorer les solutions proposées par les résidents du Nord, et un ensemble de mises à jour pour le programme a été élaboré en collaboration avec les partenaires.

Le 2 mai 2017, NNC a créé un groupe de travail autochtone chargé d’examiner la rétroaction obtenue dans le cadre de son processus de mobilisation publique. Il a aussi pour tâche d’élaborer conjointement des options stratégiques afin d’actualiser le programme. L’objectif consiste à accroître son efficacité pour les collectivités auxquelles il s’adresse, en veillant à ce qu’il reste d’un bon rapport coût-efficacité. Le groupe de travail est composé de représentants issus d’organisations autochtones et de ministères fédéraux. Il fournit une orientation et des conseils pratiques, fondés sur l’expérience des communautés, en vue d’améliorer le programme.

Les membres du groupe de travail tiennent des téléconférences toutes les six semaines, ou plus souvent au besoin, et ils se sont rencontrés en personne à Ottawa, à deux reprises, en juillet 2018.

===Prochaines étapes===

La sécurité alimentaire est une question complexe où différents facteurs entrent en jeu. Aucun gouvernement ni aucune organisation n’ont le mandat, les ressources et les capacités nécessaires pour régler seuls cette question. Le gouvernement du Canada est déterminé à collaborer avec les partenaires provinciaux, territoriaux et régionaux, ainsi qu’avec les organisations autochtones, afin d’assurer la sécurité alimentaire et d’instaurer un système durable d’approvisionnement alimentaire dans le Nord.

Relations Couronne-Autochtones et Affaires du Nord Canada est bien déterminé à actualiser et à élargir le programme avec la collaboration des résidents du Nord. En se fondant sur les commentaires exprimés en cours de consultation et sur le travail réalisé par la suite, NNC veille à ce que les subventions répondent mieux aux besoins des résidents du Nord. Plus spécifiquement, il met à jour la liste des aliments pouvant être subventionnés, augmente les taux de subvention, élargit la liste des détaillants, offre un soutien financier aux détaillants plus petits, offre une aide temporaire aux collectivités qui deviennent complètement isolées, et accroît la transparence du programme en rendant l’information à ce sujet facilement accessible.

===Télécharger===
Accéder la version française de cette étude ici: [[media:Case study - Nutrition North Canada - FR.pdf|Nutrition Nord Canada - PDF]]

Étude de cas: Examen de l'aide internationale

2019-03-25T17:37:27Z

Zaria.channer:

[[EN: Case study: International Assistance Review]]

===Aperçu===
Le renouvellement de la Politique de l’aide internationale était très attendu par les différents nationaux et internationaux concernés. L’équipe d’Affaires mondiales Canada chargée de la mobilisation (« l’équipe ») a su tirer parti de cet enthousiasme et de cette volonté de participer. Elle a sondé l’opinion d’un large éventail de parties prenantes, dont des partenaires gouvernementaux internationaux et des bénéficiaires de l’aide canadienne à l’étranger. Pour cela, elle a utilisé différentes méthodes, y compris des consultations radiophoniques avec des Tanzaniens issus de régions rurales, un groupe souvent difficile à joindre. Tous les renseignements et commentaires recueillis ont été analysés à l’interne. De cette façon, on s’est assuré que les leçons apprises et les renseignements obtenus dans le cadre de ces efforts restent dans l’organisation.

__TOC__

===Contexte===
====Introduction====
Le contexte mondial dans lequel le Canada apporte une aide internationale a évolué. Les efforts visant à promouvoir un développement durable et à réduire de la pauvreté ont aussi progressé. Toutefois, en raison de nouveaux enjeux et de nouvelles possibilités complexes, il était nécessaire d’adopter une nouvelle approche. Par conséquent, afin de s’attaquer efficacement à ces enjeux et de tirer parti de ces possibilités, le gouvernement se devait d’actualiser la politique canadienne en matière d’aide internationale.
Le 18 mai 2016, la ministre du Développement international et de la Francophonie a lancé un processus public d’examen et de consultations sur le renouvellement de la politique. La vision de la nouvelle politique visait à refléter le programme féministe du gouvernement du Canada.

====Pourquoi mobiliser les citoyens?====
Aucun changement n’avait été apporté à la Politique de l’aide internationale depuis 10 ans. Le gouvernement du Canada a donc entrepris une série de consultations pour :
* sonder l’opinion afin que cette information guide le renouvellement de la Politique de l’aide internationale du Canada et de son cadre de financement;
* nouer des relations avec de nouveaux partenaires et renforcer les relations existantes.

===Déroulement===
====Qui a-t-on consulté?====
L’équipe a consulté différents acteurs nationaux et internationaux, y compris des organisations chargées de la prestation de l’aide internationale ainsi que des instituts de recherche nationaux et internationaux.
La mobilisation internationale comportait deux grands volets. Un dialogue au niveau des hauts responsables, avec des organisations et de gouvernements étrangers. Un dialogue au niveau de la collectivité, pour sonder l’opinion de citoyens dans des pays ayant déjà bénéficié de l’aide du Canada. Par exemple, des Tanzaniens vivant en milieu rural ont été consultés sur les éléments d’une nouvelle politique et d’un nouveau cadre.

====Financement====
Affaires mondiales Canada (AMC) a financé le processus de mobilisation sur le renouvellement de la Politique de l’aide internationale.

====Autres aspects====
En plus de l’élaboration de la Stratégie nationale sur le logement, le gouvernement fédéral négociait simultanément des ententes multilatérales permanentes avec les provinces et les territoires. Ces ententes sont des mécanismes de financement visant à transférer des fonds fédéraux aux provinces et aux territoires pour répondre aux besoins essentiels en matière de logement.

===Buts et objectifs (politique)===
La création d’un nouveau cadre visait à recentrer l’aide internationale du Canada sur les personnes les plus pauvres et les plus vulnérables, y compris le soutien aux États fragiles. Elle devait aussi aider à déterminer l’approche du Canada à l’échelle internationale à l’appui du Programme de développement durable à l’horizon 2030.
Au gouvernement, le renouvellement du cadre de la Politique de l’aide internationale visait à unifier et à harmoniser le travail d’élaboration des politiques, y compris l’élaboration de lignes directrices et d’outils au Ministère même.

===Méthod et outils===
Différentes méthodes de consultation en personne et en ligne ont été utilisées pour le dialogue avec les parties prenantes et les publics cibles, y compris :
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! Méthodes !! Outils
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* '''Rencontres en personne.'''
* '''Forums de discussion en ligne''', qui étaient hébergés sur les plateformes Twitter et Google Hangout.
* '''Radio.''' AMC a collaboré avec Radios rurales internationales pour mener des consultations radio avec des Tanzaniens des régions rurales. Des animateurs de radios locales diffusaient chaque semaine une série de questions et les auditeurs pouvaient téléphoner à la station pour y donner leurs réponses et leurs commentaires.

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* '''Twitter'''
* '''Google Hangout'''
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===Mobilisation===
Selon le personnel chargé des consultations, la réussite de ces efforts est attribuable, à bien des égards, à l’enthousiasme remarquable des partenaires et des différents acteurs externes consultés ainsi qu’à leur volonté de contribuer à l’actualisation de la Politique de l’aide internationale. Dans l’ensemble, ce processus de mobilisation a été accueilli très favorablement par les partenaires internationaux et nationaux.

===Analyse===
L’équipe a reçu 10 600 mémoires en ligne et en personne (transcriptions de témoignages). Les parties prenantes pouvaient également envoyer leurs commentaires écrits par courrier régulier. Une boîte de réception a été créée uniquement à cette fin et ces observations étaient transférées dans un fichier Excel central du système de gestion des documents d’Affaires mondiales Canada. Après avoir recueilli et classé toute cette information, l’équipe a créé des groupes thématiques chargés de l’analyser plus à fond et de mieux la structurer. Ces groupes ont procédé à un examen initial des observations et les ont classées par thème en vue d’une analyse, d’un classement et d’une ventilation plus approfondis de leur contenu.

Les consultations sur plusieurs questions transversales doivent faire l’objet d’un suivi rigoureux, notamment pour éviter le cloisonnement et permettre l’élaboration de politiques et de produits cohérents. Pour l’examen de la Politique d’aide internationale, l’équipe de la direction a travaillé en étroite collaboration avec les groupes thématiques afin d’apporter un soutien coordonné.

===Répondre aux participants===
Afin de communiquer le résultat de ces efforts aux participants et aux autres parties prenantes, un rapport « Ce que nous avons entendu » a été rendu public sur le site Web d’Affaires mondiales Canada, en version HTML intégrale. Comme l’équipe a adopté une approche axée d’abord sur le numérique, elle a choisi comme support un site Web cliquable plutôt qu’un rapport téléchargeable.

===Télécharger===
Accéder la version française de cette étude ici: [[media:Case study - International Assistance Review - FR.pdf|Examen de l'aide internationale - PDF]]